«Покажи свою работу»: рассказ сооснователя и управляющего партнера агентства Netpeak

Мы продолжаем рубрику, в которой специалисты Netpeak делятся своим опытом — как освоили навыки профессии, чем наполнены будни и какие качества помогают им двигаться вперед.

Раньше опытом делились PPC-специалист, SMM-специалист и заместитель руководителя SEO-департамента.

В этот раз — история Андрея Чумаченко, сооснователя и управляющего партнера Netpeak, который работает в компании с момента основания в 2007 году.

Андрей развивал в агентстве отделы копирайтинга, SMM, юзабилити, занимал должности директора по развитию, креативного директора и директора по маркетингу. В 2015 году помог создать и запустить платформу «Мой Город», а в 2016 стал сооснователем социального пространства «4City». Спроектировал и запустил платформу Netpeak Cluster и серию мероприятий Netpeak Friends Day.

Рабочие обязанности

1. Директор по маркетингу

Часть моего времени занимает постановка, декомпозиция, помощь и контроль выполнения задач сотрудниками команд, которые входят в состав департамента маркетинга:

• маркетологи;
• редакторы блога Netpeak;

• команда Netpeak Cluster;

• дизайнеры;
• разработчики;
• менеджеры по первичной обработке заявок.

Чтобы поддерживать систему выполнения задач в порядке, помимо облачных планировщиков задач, у нас в Netpeak есть множество регулярных встреч:

• ежедневные стендапы с тимлидами команд;
• раз в две недели — планирование итераций с тимлидами («ретроспектива» и «покер планирования» по классике системы SCRUM);
• раз в месяц — собрание всего департамента маркетинга;
• опционально встречи «1х1» с сотрудниками.

Также выполняю ряд задач, связанных с маркетингом и которые могу сделать только я. В целом на все это уходит примерно 50-60% времени в месяц.

2. Сооснователь и управляющий партнер

Остальные 40-50% времени занимают:

• стратегические задачи по развитию агентства — которые помогают достигать целей по оборотам, выходу на новые рынки и так далее;
• встречи с управляющими партнерами агентства Netpeak;
• встречи с продуктовыми компаниями Netpeak Group;
• встречи с потенциальными или крупными активными клиентами агентства;
• выступления на различных мероприятиях;
• командировки в другие города/страны.

Структура

Первые восемь лет нашим СЕО был один из сооснователей — Артем Бородатюк. Затем с 2016 по 2018 год агентством руководили управляющие партнеры (руководители департаментов), и мы пробовали формат работы без одного руководителя. Сначала схема работала хорошо, но в определенный момент мы пришли к выводу, что для принятия стратегических единоличных решений СЕО все же необходим.

Стратегические сессии

Раз в год весь топ-менеджмент (управляющие партнеры, руководители департаментов и тимлиды ключевых направлений) на неделю уезжает на стратегическую сессию за город. Такой радикальный ход нужен, чтобы максимально абстрагироваться от операционных задач.

В течение недели мы практически в круглосуточном режиме анализируем вектор развития агентства в целом и каждого департамента в частности. Мы набрасываем идеи, подробно рассматриваем прошлогодние планы — что получилось/не получилось и почему.

Спустя полгода после стратегической сессии управляющие партнеры встречаются на несколько дней и «сверяют часы». Например, бывает, что через три месяца какие-то задачи либо выполнены, либо уже не актуальны. Параллельно появляются новые задачи — например, возникли обстоятельства, о которых мы раньше просто не знали. Поэтому 70% стратегических задач мы ставим и выполняем в начале года, а остальные 30% — во второй половине.

Как проходит рабочий день

По умолчанию в моем браузере открыты: ERP-cистема агентства, Gmail и планировщик задач Планфикс. Из постоянно запущенных приложений — Музыка, Календарь и Telegram.

Поэтому первое, что я делаю — разбираю завалы сообщений от коллег сначала в Telegram, а затем в почте. Это я делаю до момента, пока счетчик непрочитанных не обнулится. Чтобы не допускать хаоса в этих основных каналах связи рабочие сообщения я читаю постоянно — в любое время в офисе и дома.

Аналогично поступаю с Планфиксом: смотрю список задач в рабочем пространстве и либо продолжаю начатые задачи, либо берусь за новые. В целом первую половину дня я посвящаю задачам — даже в календаре это время закрываю от встреч и называю «Стратегические задачи».

За полчаса до обеда у меня все же случаются две встречи по 15 минут — «стендапы» с тимлидами моего департамента и с управляющими партнерами агентства. Мы синхронизируем наши годовые стратегические планы с ежедневными рутинными задачами.

На обеде чаще всего я не выхожу из кабинета и заказываю еду в офис. В это время разгребаю все уведомления, которые «дошли» за полдня, доделываю задачи либо читаю статьи. После обеда и до конца рабочего дня у меня почти все время — встречи с коллегами или скайпколлы.

Организация рабочего пространства

Все мои рабочие пространства — чистые. Никогда не держу там лишнего. Юзаю аддон Momentum — он выводит время и красивые картинки. Удобная вещь — подсадил уже пол-офиса его использовать.

Чаще всего я пользуюсь на всех устройствах приложениями: Telegram, Gmail, Messenger, Google Sheets, Notes, Google Chrome.

Как распределять нагрузку

Я стараюсь брать чуть больше задач, чем смогу выполнить. Чаще всего у меня получается адекватно оценивать объем задач и «емкость» сотрудников, которым можно делегировать часть задач.

Случаются масштабные задачи, которые точно не успею выполнить до конца года. Я стараюсь их декомпозировать и хотя бы разделить пополам — одна часть пойдет в стратегические задачи в этом году, а вторая — в следующем.

Конечно, всегда велик соблазн сделать важную занудную задачу по-быстрому и переключиться на что-то интересное. Но лучше сразу сделать хорошо, чем отхватить негативную обратную связь и потом переделывать. Поэтому я стараюсь сделать свои задачи по традиционному нетпиковствому принципу ЧННД («Чтобы Никто Не Докопался»). Стремлюсь, чтобы по такому же принципу делала задачи и моя команда.

К счастью, правила работы с задачами у агентства за столько лет оптимизации доведены почти до идеала, так что на любой ступеньке корпоративной иерархии практически никогда нету задач, которые никто не проверит.

Чем нравится и не нравится работа

Больше всего я не выношу, когда кто-то из сотрудников специально либо случайно тормозит рабочий процесс. Особенно внутри компании. Мне не нравится, когда мы можем развиваться быстрее, но из-за каких-то конкретных пунктов до сих пор этого не сделали.

Меня часто спрашивают про выгорание. Я согласен с высказыванием Евгения Черняка о том, что невозможно выгореть на работе, которая нравится.

Глобально я очень люблю свою работу. Работаю в Netpeak уже двенадцать лет, и каждый год не похож на другой. У меня поменялось множество должностей внутри компании, я работаю с большим количеством интересных людей, которые меня заряжают и вдохновляют.

Конечно, бывают периоды спада, когда мне тяжелее и руки опускаются, но это банальная усталость. В подобных случаях нужно перезагрузиться — взять отпуск, немного развеяться и постараться не заходить в мессенджеры/почту.

Как научиться здоровому перфекционизму

Мне кажется, это неотъемлемая часть любой работы: в попытке сделать хорошо углубляться в далеко не самые необходимые детали. Мы в Netpeak болели перфекционизмом первые лет 5 после запуска агентства — старались сделать все максимально круто, а потом неизбежно пришли к принципу ЧННД. Это что-то среднее между идеально выполненной задачей и MVP-форматом.

Стоит научиться фиксировать момент, когда необходимо остановиться при выполнении задачи. Можно бесконечно полировать задачу до идеала, но всегда стоит держать в уме, что 20% не самого срочного функционала без проблем можно опустить без потери финального качества.

Поэтому задача топ-менеджера — уметь концентрироваться на приоритетных задачах и безжалостно отсекать лишнее. Когда по-честному оцениваешь свои ресурсы, то приходишь к выводу: интересные задачи, на которые нет времени, лучше не задвигать далеко в свой и без того раздутый список дел, а сразу отдавать сотрудникам, которые успеют их выполнить.

Самое сложное в работе

Как и любой руководитель, по умолчанию требую от сотрудников хотя бы такой же эффективности, как от себя. Поэтому для меня самое сложное — работать с новичками, которые еще слабо разбираются в типичных рабочих ситуациях.

Я прилагаю огромные усилия, чтобы не увязнуть в «тренерстве»: не править выполненные задачи джунов и не объяснять по тысяче раз одно и то же.

Я нашел выход:

1. Научился круто делегировать.
2. Научился круто обучать.
3. Вместе с коллегами построил очень классную структуру департамента.

У нас работает цепочка из множества контролирующих факторов — большинство ошибок отсекаются до момента, пока выполненную задачу увидит руководитель:

• в нашей внутренней Википедии агентства есть огромное количество руководств по всем рабочим обязанностям;
• в планировщике задач — шаблоны с описаниями и обязательными пунктами чек-листа;
• есть двухнедельные итерации с фиксированным количеством заданий, чтобы сотрудник не хватался за все сразу;
• регулярные встречи с тимлидом и так далее;
• у интерна есть куратор, который даже после прохождения испытательного срока продолжает ему помогать.

За последние полтора-два года я действительно стал тратить гораздо меньше времени на проверки и правки.

Навыки, которые помогли стать крутым специалистом

Когда я пришел в Netpeak, то вообще ничего не умел и практически ничего не знал про интернет-маркетинг. Я учился на третьем курсе Одесского морского университета и работал в Ощадбанке системным администратором.

Все, что я умел — писать без ошибок более-менее складные тексты. Так начался мой копирайтерский опыт в далеком 2007 году.

А все, что умею сейчас, я выучил непосредственно в процессе работы. Когда мне нужно было что-то узнать, спрашивал у коллег. Когда они не могли мне помочь, искал ответы в интернете — банальнее некуда.

Нелюбовь к непрочитанным сообщениям

Не знаю, как я развил этот навык, но непрочитанные сообщения раздражают меня, и я стараюсь с ними максимально быстро разобраться. Стремлюсь сократить количество источников новых сообщений до минимума, но все равно список входящих внушительный:

• Планфикс;
• почта;
• Skype;
• Facebook Messenger;
• Telegram;
• к сожалению, еще и WhatsApp и Viber.

В этих всех точках коммуникации не должно быть непрочитанных сообщений. Этот лайфхак позволяет мне ничего не терять и забывать. Все мои коллеги знают, что я очень быстро отвечаю, максимум — в день получения сообщения.

Я использую простую схему: увидел сообщение в одном из каналов связи, и если на ответ понадобится больше 10 минут, прошу отправителя превратить это в задачу в корпоративном планировщике задач или написать письмо.

Лень как двигатель автоматизации

Я трансформировал естественную человеческую лень в любовь к автоматизации процессов. Если масштабировать ситуацию на все сферы, то все недостатки стараюсь разворачивать на благо. Если не получилось — автоматизирую.

Например, я ленюсь каждый раз создавать задачу и описывать там десять пунктов постоянных действий. Вместо этого я создаю шаблон с заготовками для этих пунктов — в будущем сотруднику их нужно просто заполнить, а не создавать с нуля.

То же самое касается встреч: не хочу запоминать, что условно раз в две недели мне нужно встретиться с кем-то из офиса. Поэтому я прошу коллегу запланировать повторяющуюся встречу в календаре и добавить меня в участники. Чтобы не запоминать, о чем будет встреча — прошу писать кратко в заголовке и в описании цель собрания.

Как сотруднику получить повышение

Зарплата

Если вы хотите зарабатывать больше, подумайте, чем вы настолько полезны компании, что она заплатит больше, чем сейчас. Если просто попросить увеличить зарплату, ссылаясь на количество проработанных лет, ничего у вас не получится.

Выгрузите и проанализируйте данные по своим KPI за большой период. Найдите точки роста или задачи, которые вы выполняете вне функциональных обязанностей. Затем сделайте оффер своему руководителю: предложите изменение целей в системе, по которой вам рассчитываются ставка и бонусы.

Должность

Касательно карьеры в целом — требуйте от руководителя прозрачные и четко прописанные карьерные лестницы. Это должен быть документ, в котором любой из сотрудников вашего отдела может узнать, что нужно сделать, чтобы перейти на следующую ступеньку — от интерна до тимлида. Если у вас есть карьерные лестницы, пользуйтесь ими. Если они вам не нравятся, то предлагайте свои варианты и убеждайте руководство, как их изменить.

Как правильно критиковать

Критиковать нужно так, чтобы сотрудник в слезах не убегал из кабинета, но при этом понимал, что это критика, а не шуточки или ни к чему не обязывающие советики.

А хорошо — хотя бы немного понять человека, узнать, насколько он приемлет критику. Есть люди, которые абсолютно спокойно относятся к любой критике. Пишешь: «переделайте это говно». И они спокойно исправляют. Есть люди, которых можно научить адекватно воспринимать критику — объяснить, почему фидбек в таком быстром коротком формате.

Моя цитата из генератора мемов Netpeak Memes

Тимлиду в первые полгода со старта работы новичка нужно:

• стараться проверять максимальное количество задач, постоянно давать фидбек;
• обязательно хвалить, если сделал лучше, чем тимлид ожидал или хотя бы как ожидал — если сделал плохо, то каждую ошибку объяснить;
• никогда не озвучивать финальное решение — не говорить на что изменить. Но направлять его и говорить, на что обратить внимание, чтобы переделал.

Если человек допускает одну и ту же ошибку дважды, то в третий раз нужно встретиться и предупредить: «Не перестанешь это делать — мы с тобой попрощаемся. Удели этому время, запомни и не допускай больше подобных промахов». Если это не поможет, с человеком нужно прощаться, потому что это тревожный показатель — сотрудник не способен (или не хочет) обучаться и запоминать важные вещи.

Как правильно хвалить

У меня, как и у всего топ-менеджмента, с этим проблемы — мы не привыкли хвалить сотрудников и друг друга. Всегда есть время поругать, а вот похвалить нет. Правильно — хвалить за действительно весомые достижения.

Хороший руководитель должен замечать их у каждого сотрудника. Важно не забывать это делать, потому что положительный фидбек важно получать даже тем людям, которым не нужна корпоративная культура и они находятся в офисе исключительно ради денег.

Как правильно хвалить:

1. Лично. Например, сказать сотруднику: «я заметил, что ты это сделал классно, и ты большой молодец».
2. Публично. На встречах отделов, корпоративах и еще где-либо, где другие ребята могут услышать от руководителя, что вот этот человек крутой. По сути, все совершеннолетние точно так же, как и дети, меняются после похвалы от «взрослого».

Я не отличаюсь от большинства сотрудников: мне точно так же приятна искренняя похвала. Особенно нравится, когда отмечают результат моей работы, не зная авторство. Например, я связан с маркетингом и топ-менеджментом, и поэтому влияю на множество процессов внутри компании, которые могут быть связаны с чем угодно: от мерча в офисе до анкет вакансий на сайте.

Баланс между работой и личной жизнью

Когда-то у меня был принцип (я его выработал давным-давно еще во время работы в Ощадбанке) — «забываю о работе, когда ухожу из офиса, и вспоминаю, когда прихожу». Я жил исключительно по этому подходу и считал его самым правильным.

Потом постепенно менялись мои должности, и чем больше я нес ответственности за других людей, тем больше появлялось работы.

Потихоньку моя привычная система сломалась. Сначала у меня появился ноутбук — он стал основным компьютером и я перестал пользоваться домашним декстопом. Потом я объединил в одну точку коммуникации все рабочие и личные аккаунты в мессенджерах и почте. Так у меня размылась граница между рабочим и личным. Я стал обрабатывать рабочую информацию в нерабочее время.

С рождением ребенка больше года назад, естественно, все еще больше изменилось. Я уже не могу, как раньше, работать дома за ноутбуком.

Сейчас я по 15 минут после завтрака и перед ужином проверяю в смартфоне срочные вопросы и реагирую на них. На выходных есть прогулки с дочкой по пару часов. Пока она спит, я тоже могу решить рабочие задачи — с телефона быстро ответить или отправить аудиосообщения с идеями/заданиями.