CEO fuckups. Три ошибки опытных руководителей

Об ошибках руководителей, совершенных из-за отсутствия опыта написано много статей. А вот о факапах, когда нужно разруливать негативные последствия своих правильных действий сказано мало. Рассказываю о нескольких из них: делюсь опытом своих клиентов и решениями, которые мы нашли, чтобы исправить эти ошибки.

Ошибка №1 Проверенный стиль управления

Став менеджером, рано или поздно, вы понимаете, что работает, а что нет. Любой нормальный человек будет стремиться повторить то, что дает результат снова и снова. Это нормально, это логично и это ловушка.

Карма управленца

У любого проверенного стиля управления есть вторая сторона. Вы дружелюбны к людям и хотите командно принимать решения? Скорее всего, они сядут вам на шею, и вопросы будут затягиваться. Вы легко и быстро делегируете? Будьте готовы, что проекты не будут выполнены в срок.

Кейс

Руководитель, который гордится тем, что он  прекрасный кризис-менеджер. Любая организация и так развивается от кризиса к кризису, принимая во внимание ситуацию с локдаунами, этот навык кажется на вес золота.

Увы, он не может подготовить управленческую смену, а авральное положение наблюдается из месяца в месяц. И это логично, потому что в других, более устойчивых ситуациях, наш герой чувствует себя мягко говоря некомфортно. Как вы думаете, когда кадровый резерв в таком случае будет подготовлен?

Где искать ответ

Руководители регулярно будут притягивать ситуации и людей, которые будут бросать вызов любимому стилю управления. Решение в повышении вариативности, подходов, стилей и инструментов управления. Как себя эффективнее вести как лидер, лучше подсказывает не прошлый опыт, а текущая ситуация и человек напротив.

Что делать

Корректировка стиля управления происходит за счет того, что руководитель начинает чаще/реже контролировать, увеличивает/уменьшает дистанцию с определенными людьми, дает больше или меньше деталей по задаче, больше или меньше включается в обсуждении вопроса.

• больше/меньше контроля;
• большая/меньшая дистанция с подчиненным
• больше/меньше деталей по задаче
• больше/меньше вашего включения в обсуждение вопроса. 
• 

Ошибка №2 — эффект «справочного окошка»

Рано или поздно у подчиненных появляются вопросы. Руководители очень ждут этого момента: ведь они уже работали с теми, кому все равно, а хороший вопрос вполне себе признак включенности коллеги в общее дело. Лидеры радуются до того момента, пока одни и те же «тупые» вопросы не начинают поступать один за другим. Кто-то в итоге резко прекращает этот «поход ходоков», а кто-то верит, что сможет достучаться и объяснить все важное сотрудникам, продолжая отвечать на вопросы. У каждого из этих вариантов негативные последствия.

Карма управленца

А если не отвечать на вопросы, команда отстраняется, и появляются потери, которых можно было бы избежать (имей сотрудник нужную информацию). Но никто к руководителю уже не подходит: знают, что вместо ответа прилетит обвинение и/или новая задача. Если не организовать этот процесс, компанией или командой управляет не ее лидер, а сотрудники с помощью вопросов – руководитель лишь жертва реакции.

Кейс

Справиться с эффектом «справочного окошка» удалось за три недели. Руководитель обучил сотрудников тому, как она будет отвечать на вопросы, используя рекомендации ниже.

Решение

Вопросы у сотрудников появляются не всегда: и если они молчат, часто нет гарантий, что они знают, зачем, как и что делать. Отвечать важно, и отвечать важно на вопросы, которые вы точно хотели бы услышать. Давайте назовем их «красными» — это важные и срочные ситуации, в прошлом из-за которых вы уже теряли деньги, репутацию, время.

И есть все остальные вопросы («зеленые»), на которые важно отвечать на запланированных встречах один на один, рабочих собраниях, в то время, когда вам удобно отвечать на них в чате, по телефону или лично.

Что делать

1. Хвалить не столько за вопрос, а за то, что спрашивают, если вы хотите, чтобы сотрудники продолжали сохранять интерес к делу.

2. Создайте два списка вопросов «Красные и зеленые» с конкретными примерами. Красные — это вопросы, о которых вы узнали слишком поздно, а хотелось бы хоть ночью; зеленые — все остальные. Расскажите, покажите, раздайте копии ключевым сотрудникам.
3. Объясните коллегам разницу в типах вопросов и в том, как вы будете на них отвечать. Обычно уходит недели две-три на то, чтобы перестроиться. Сотрудники продолжают заходить и в этот момент их важно продолжать учить процессу. «Какой вопрос? Красный? Молодец, что пришел, вот ответ. Зеленый? Напиши в чат, отчет, я отвечу потом». Вы можете ответить и на зеленый вопрос, если ответ занимает до двух минут (вас уже и так прервали), при этом будьте осторожны, можно испортить всю систему.
4. Золотой час — это время (час, два, три), когда вы никого не принимаете, не отвечаете на звонки и сообщения: вы работаете над важными документами, вопросами, ситуациями, которые требуют 100% внимания.

5. Ваша задача, скорее не столько отвечать на вопросы, сколько решать причины их появления. Какие процессы, документы, стандарты важно изменить или какое обучение важно провести, чтобы вопросов стало меньше или их решение в будущем стало дешевле, быстрее, проще.

Вопросы сотрудников часто точно показывают области, где команда или компания может стать лучше.

Ошибка №3. Скорость реагирования

А вы замечали, что желание стать предпринимателем мешает стартаперам строить бизнес. Например, скорость реагирования. Смотрите, как это работает.

Почему руководители так поступают

Именно скорость реакции в прошлом сделала из специалиста менеджера. Кому же не будет приятен оперативный сервис и реакция? Уметь быстро реагировать — это ключевое, если ты хочешь зарабатывать. Об этом могут рассказать те, кто вовремя закупил, а потом в десять раз дороже продал кислородные концентраторы и маски. А кто нужен в мире, в котором все только ускоряется? Турбо-люди. Руководители требуют у других на вчера сделать работу, и сами нетерпеливы по своим задачам.

Карма управленца

Когда проносятся десятки встреч, сотни задач и тысячи сообщений, вопросы решаются на ходу, «в коридорах», параллельно. Руководитель ставит задачи, о которых потом все забывают, и которые он потом внезапно проверяет. Теряются гигабайты информации, проводятся встречи, чтобы вспомнить, о чем мы говорили на прошлой встрече.

И ему некогда: все те не проведенные обучения команды и встречи один на один теперь аукаются ему выгоранием и уходом людей. Это приводит к тому, что работы становится больше, и только болезнь или сломанная нога может остановить лидера от того, чтобы он перестал постоянно реагировать.

Кейс

К реакции на ситуации и вопросу «Как мне решить эту проблему?» добавляйте проактивное поведение и вопрос «Как решая этот вопрос, я могу сделать так, чтобы подобная ситуация в будущем перестала появляться или мы проходили бы ее быстрее / дешевле / эффективнее?». Два вопроса — это как ходить двумя ногами, а не волочить одну ножку.

Решение

Проактивность заключается в том, чтобы осознанно выбирать свои реакции. Где-то продолжать делать также быстро или быстрее, где-то ставить на паузу, менять реакцию или не реагировать вообще. Важные вопросы здесь: «Какой результат мне важен?», «А это я сейчас делаю, чтобы что?», «Что важно делать, чтобы не столько сделать проект, сколько капитализировать себя/компанию/продукт?».

Что делать

После каждого прерывания вашей работы звонком, сообщением, письмом, постарайтесь задать себе несколько вопросов: «Что я понял?», «Кто это должен знать еще?», «Что важно сделать?».

Если перед тем, как реагировать, вы научитесь хоть на секунду ставить себя на паузу, используя принцип «я решу это через пять секунд», вы увидите, как часто вами манипулируют, нагнетая «горячку», как значительно больше интересных решений есть в вашей голове.

P.S. Наиболее успешные управленцы, которых я видел, «никуда не спешат».