Бизнес

Как руководителю построить сильную команду и не сойти с ума

18
0
4

Бизнес стабилен, вроде бы все хорошо, но роста нет и бывают ситуации, когда вы радуетесь, что вышли в ноль. Дайте угадаем: скорее всего, в работе вам приходится все контролировать, многое переделывать, выполнять самостоятельно и тратить уйму времени на объяснения. Возможно, у вас слабая команда — кто виноват и что делать?

Делимся инсайтами Андрея Чумаченко, управляющего партнера агентства Netpeak (по мотивам выступления на Netpeak Talks).

Оставьте процессы исполнителям

Начнем с осознания: если у вас в подчинении есть хоть один человек, то вы — руководитель. И ваша задача — сосредоточиться на результате. Правда, сначала придется отладить процессы, чтобы в будущем не тратить свое время на контроль, доработку и бесконечные проверки.

Результат — нечто конкретное, измеримое в цифрах, сроках и реально достижимое.

Например, задача: проводить публичные ивенты компании на высшем уровне (не TED, но и не капустник в местном ДК). Со стороны кажется, все просто: найти зал, пригласить спикеров, провести мероприятие.

На деле вы начинаете выполнять несколько десятков задач:

  • найти спикера, на выступление которого захотят прийти;
  • провести переговоры с его PR-менеджером, утвердить тему выступления (если спикер вообще согласится выступать);
  • найти зал на определенное количество людей;
  • арендовать зал;
  • за неделю до проведения ивента внезапно отказывают в аренде — быстро найти другое место и так далее.

Зачастую сотрудник, погруженный в этот процесс, не может отстраниться, выйти из него и заметить, что и как делать быстрее. Здесь вы берете на себя роль посетителя ивента и проходите весь путь от регистрации до собственно посещения/участия.

Так внезапно обнаруживается криво составленная форма на лендинге мероприятия, несколько спикеров с не самыми релевантными темами выступлений, блокноты и ручки для посетителей, привезенные в самый последний момент, и другие недоработки.

Что делать со всеми этими наблюдениями? Дать обратную связь исполнителю, откорректировать и улучшить процесс в целом.

Найдите свой способ провести апгрейд команды

В Netpeak 90% сотрудников профессионально выросли во время работы в компании. Часть специалистов получили дипломы курсов нашего Образовательного центра. Да, мы принимаем на работу и без огромного багажа специальных знаний, навыков. Важный фактор — желание учиться и развиваться. В Netpeak существует масса мануалов и баз знаний для SEO- и PPC-специалистов.

Это не значит, что вы оставляете подчиненных с мануалами и расслабляетесь. Нужно постоянно обучать команду — делиться фишками и знаниями, рассказывать, как выполнить все быстрее.

В Netpeak существуют профильные образовательные ивенты. Первые — для специалистов конкретных областей. Для этого мы приглашаем экспертов и консультантов из других компаний (партнеров, клиентов).

А ещё наши сотрудники постоянно делятся своими находками, идеями, фичами в работе. Проводят презентации и описывают суть фишки на корпоративном форуме, в выделенном телеграм-чате, в блоге.

Отдельный пункт самообучения и обмена опытом — брейн-штормы. Когда команда или один сотрудник сталкивается с трудностями в работе, не всегда нужно набивать шишки, важен результат. Проанализируйте ситуацию на брейн-шторме с командой, предложите идеи, решите сложные вопросы.

Вся кухня прокачки скиллов наших сотрудников подробно описана в посте Ирины Буюкли, проектного менеджера департамента контекстной рекламы агентства.

Научитесь выполнять технические задачи

Зачем команда, если мы рекомендуем делать все самостоятельно? Нет, вам не нужно профессионально верстать лендинги в тильде или делать анимационные ролики для рекламы на Facebook. Если не умеете, проконсультируйтесь с экспертом — только так можно понять, какая нагрузка, объем работ и сколько времени на все это тратят ваши сотрудники.

Так вы оцените эффективность и продуктивность специалистов в штате и в дальнейшем будете объективно оценивать количество времени для выполнения любой задачи. В перспективе удастся свести к минимуму просроченные дедлайны и профессиональное выгорание.

Научитесь наконец-то делегировать

Чтобы делегировать, разберитесь в задачах, декомпозируйте (разбейте на мелкие). Также запомните, что подчиненный выполнит все хуже и медленнее, чем вы или вообще не справится. Как минимизировать риски?

Пример делегирования от Андрея Чумаченко:

  • встретиться и обсудить, что и как сделать;
  • объяснить, какие программы/приложения/функционал использовать;
  • где искать информацию;
  • с кем из компании (отдела) советоваться;
  • убедиться, что задание понято правильно.

Обязательно оговорите, зачем выполнять задачу и какой результат хотите достичь. «Надо сделать, потому что я так сказал» — плохая аргументация. Объясните, какую пользу компании, отделу принесет результат.

Кажется, что это вопрос философский и не имеет отношения к выполнению рутинных обязанностей. Актуальный разговор о смысле, когда речь идет о борьбе с раком, например. Так ли нужен смысл в создании баннера для рекламы кухонных комбайнов? Да, нужен. Ден Ариели, профессор психологии и поведенческой экономики на простом эксперименте показал, что люди с меньшей охотой выполняют свою работу, когда знают, что их труд не имеет смысла, и здесь не играет особой роли размер вознаграждения.

О смысле всего, что мы делаем, мотивации и работе — в выступлении Артема Бородатюка, фаундера Netpeak Group.

Продумайте заранее, чем мотивировать сотрудника. В некоторых случаях выполнение объемной и трудозатратной задачи становится обязательным условием продвижения по карьерной лестнице.

Обязательно покажите, что в любой момент человек может рассчитывать на вашу поддержку и обратиться за помощью. Почему это важно? На попытки разобраться самостоятельно уйдет уйма времени и сил. Итог — срыв дедлайнов, низкие результаты.

Оставляйте время и место для маневров: если уместно — обсудите, где вы предоставляете сотруднику полную свободу действий, а где требуете четко следовать регламенту и не упражняться в креативности.

Создавайте проекты вне текучки

Создавать инструменты, продукты, сервисы, участвовать в развитии своих проектов — полезный навык, поможет постоянно развиваться, переключаться и не тонуть в рутине. Небольшие собственные проекты помогут выявить дополнительные точки роста бизнеса.

Serpstat, Ringostat, Netpeak Spider, Netpeak Checker, Academy Ocean и другие инструменты рождались именно как дополнительные проекты сотрудников агентства.

Из новых проектов: Netpeak Cluster — бесплатная платформа для обучения малого бизнеса в Украине, России и Казахстане. Благодаря Cluster мы помогаем предпринимателям освоить базовые принципы интернет-маркетинга, показываем экспертизу своих специалистов.

Кластер дает нам представление об основных проблемах малого бизнеса и позволяет адаптировать под них свои услуги.

Замечайте и отмечайте достижения

Искать изъяны и закрывать глаза на преимущества, успехи, обесценивать собственные достижения — вредная привычка. Так рождаются сомнения, формируется синдром самозванца, а на постоянное самобичевание уходит много сил. Итог — депрессия, снижение продуктивности, выгорание.

Лайфхак: создайте документ или таблицу, в которую будете вносить все выполненные задачи (стратегические или по личным причинам важные только для вас) и результаты.

Это могут быть цели и результаты вашей команды, компании: заработанные деньги, проведенные события. В этот же документ вносите нематериальные бонусы, например, похвалу от лидеров мнений.

Бывает, отметили ваши заслуги и вы забыли об этом через час. Открываете докс, а там ссылка на пост с Facebook, в котором вас похвалили — и сразу пропадает уныние.

Почему эта рекомендация адресована в первую очередь руководителям? Если менеджер не умеете хвалить себя, скорее всего, ему сложно хвалить подчиненных, а если не хвалить подчиненных — смотри начало раздела.

Три главных качества руководителя

Чтобы научиться хвалить, делегировать, обучать сотрудников, развивайте три качества: самоорганизованность, скорость и четкость.

Самоорганизованность

Самоорганизованность — «хорошая лень» руководителя: когда вы не хотите тратить время на рутину и скучные задачи, то автоматизируете процессы. Но автоматизируете правильно: детально, понятно, прозрачно.

Разбираемся на примере карьерной лестницы департамента маркетинга. В отдельном онлайн-документе описаны:

  • полномочия сотрудника на каждой ступени;
  • условия перехода с одной на новую ступень, ставка, бонусы;
  • хард-скиллы и софт-скиллы для каждой должности и уровня профессиональной подготовки.

Если нет такого документа, рано или поздно к вам подойдет сотрудник и скажет:

— Я уперся в потолок и не вижу для себя точек роста в этой компании.

— Хочу зарабатывать больше — как получить повышение?

Или это обсуждение проходит за вашей спиной:

— Он делает в три раза меньше меня, а получает больше

— Три года на одной зарплате сижу, а она вон получает бонусы.

В любом случае однажды придется тратить время (и нервы) на объяснения, улаживание конфликтов в коллективе.

Наш докс закрывает 80% вопросов. Он универсальный — для всех должностей и сотрудников внутри одного департамента.

Существуют также индивидуальные системы стимулирования — таблицы с персональными KPI, позволяющие получить премию к зарплате. Для одних ролей система сложная, для других совсем простая с тремя-пятью основными показателями (в зависимости от роли).

Конечно, всегда есть люди, работу которых невозможно измерить, специально для них руководитель составляет стратегические задачи и выписывает бонус после их выполнения.

Скорость

Скорость требует предусмотрительности и стратегического мышления: определите, что в будущем поглотит много рабочего времени (вашего и сотрудников). У вас наверняка существуют повторяющиеся задачи с заранее известным алгоритмом действий и вопросов.

Например:

Прочтите кейс казахстанского онлайн-издания informburo.kz. Наши специалисты подготовили и обучили журналистов создавать качественный контент с помощью инструкций и мануалов. Это облегчило работу редакции и помогло продвинуть новостное СМИ в топ поисковой выдачи. И главное, что в будущем новым сотрудникам не придется изобретать велосипед: все обучающие материалы остаются в работе.

В Netpeak для каждого процесса существует готовый шаблон со списком действий в чек-листе и ответственными за каждый пункт, а мануалы, инструкции и правила описаны во внутренней Википедии.

Еще один совет по ускорению: живое общение позволяет экономить более 50% времени коммуникацию. Фишка в том, чтобы после каждой встречи остался фоллоуап — все, о чем говорили, к чему пришли.

Форматы встреч:

  1. Один на один — встречи с сотрудником, чаще всего, не по рабочим моментам. На таких встречах обсуждаются проблемные вопросы: например, что мешает работать вообще, что мешает работать лучше, как человек себя чувствует, как складывается общение с коллегами.

  1. Стендап — короткая встреча в начале рабочего дня. На ней каждый говорит (максимум пять минут), чем будет заниматься сегодня, что делал вчера и что ему мешало. Это помогает сразу реагировать и, если надо, подключаться, ускорять людей, которые тормозят работу.

Стендап команды

Стендапы синхронизируют команду. Даже если ваша работа не пересекается, находите точки соприкосновения, давайте полезную обратную связь.

Важно: стендапы проводите стоя и говорите коротко, по делу. Интересно, что когда одна и та же задача не выполняется в течение двух-трех дней, на четвертый она таки будет выполнена. Чувство стыда перед более продуктивными коллегами творит чудеса.

  1. Покер — планирование на следующий спринт. Спринт (итерация) — две рабочие недели, в рамках которых каждый работает над определенными задачами: их распределяет руководитель, и он же согласовывает количество часов на выполнение.

Зачем нужен спринт? В нашей команде у сотрудников, как правило, задач гораздо больше, чем времени на их выполнение. Раньше мы выставляли по приоритету, что выполнить в первую очередь или сотрудник сам определял степень важности задачи. Спринты позволили сразу сосредоточиться на пуле приоритетных задач и не отвлекаться.

Многие из только что поступивших задач оценивается постановщиком, как гиперважные и приоритетные. Но если переключаться — снижается концентрация внимания и продуктивность.

  1. Ретроспектива — проводится перед покером, после спринта. Руководитель решает, что считать выполненным, что отправлять на доработку.

На этой встрече мы решаем, на какие задачи ушло больше времени и почему — закладываем чуть больше времени или меняем стратегию, подход к выполнению.

Определяем, что мешало в работе: от нечетких сотрудников, которые затормозили выполнение задачи, до элементарной усталости (пора в отпуск).

Ретроспектива нужна, чтобы переориентироваться и найти слабые места в своей работе, трудности в коммуникации с коллегами.

  1. Встреча 360 (в начале месяца) — большое собрание всей команды, занимает около четырех часов. Каждый сотрудник рассказывает о своих достижениях за месяц (о чем «не стыдно рассказать маме»), делится, что не удалось сделать и почему, озвучивает планы на ближайший месяц.

О чем не стыдно рассказать маме

Каждый для себя и вся команда в целом могут осмотреться по сторонам, на все 360°. Самостоятельно или с помощью обратной связи коллег понять, почему задачи так и остались невыполненными, что делать, чтобы их выполнить — все это развивает как скорость, так и четкость.

Четкость

Четкость в работе руководителя — умение наладить завершение задач в срок и снизить свое участие в процессах. В этом помогают соревнования в успешности и контроль бэклога.

Соревнования в успешности

Внутри департамента маркетинга три команды и они соревнуются между собой по успешности спринтов — мы считаем ее по количеству выполненных задач.

Из-за одного сотрудника снижается успешность спринта всей команды, а вся команда тянет вниз одного продуктивного сотрудника. Это неплохой тренажер ответственности в работе.

Бэклог в одно окно

Все задачи для команды маркетинга по умолчанию попадают в бэклог руководителя. Если описание задачи составлено некорректно (непонятно зачем и как ее выполнять), руководитель возвращает задачу постановщику на доработку.

Во время спринта никакие другие задачи не могут попасть в итерацию и это облегчает работу не только сотрудникам отдела, но и руководителю. Ему не нужно реагировать на «срочное» со стороны. Все департаменты предупреждены, что наша работа строится по спринтам, добавить новые задачи практически невозможно.

Система итераций организует сотрудников и руководителей других отделов: им нужно заранее прописать четкое техническое задание. Согласитесь, странно ставить техзадание на написание статьи об услуге, которая находится в разработке и для нее нет технической, правовой базы (договоров), неизвестно, что и как будут делать, сроки, гарантии.

Результат — в департамент направляют все меньше и меньше «сырых» тз. Итог: экономия сил и времени, организованность и четкость.

Как это было на самом деле

Выступление Андрея Чумаченко полностью на Netpeak Talks в Харькове.

Запомнить

Как построить сильную команду?

  1. Оставьте процессы исполнителям, сосредоточьтесь на результате. По мере необходимости вникайте в работу своих сотрудников, но не контролируйте ее постоянно. Взгляд со стороны важен — он помогает улучшить существующий процесс.
  2. Настройте самообучение внутри команды. Это значит — обмен опытом и знаниями, фичами в работе. Для таких целей в Netpeak существует корпоративный форум, выделенные телеграм-каналы, блог, живые встречи (профильные ивенты).
  3. Разберитесь в том, что и как делают ваши подчиненные, сколько времени тратят на задачи.
  4. Создавайте проекты вне рутины и текучки. В Netpeak это продукты компании, сервисы, инструменты. Мы их придумали, чтобы закрыть ряд своих и клиентских задач. Наверняка в вашей работе существует потребность в инструментах и сервисах, которых пока нет на рынке.
  5. Научитесь делегировать. Чтобы не переживать, все ли сделает сотрудник правильно и вовремя, следуйте по алгоритму:

  • встретьтесь и обсудите, что и как сделать;
  • объясните, какие программы/приложения/функционал использовать;
  • где искать информацию;
  • с кем из компании, отдела советоваться;
  • убедитесь, что задание поняли правильно;
  • оговорите, зачем выполнять задачу и какой результат достичь;
  • объясните, какую пользу компании, отделу принесет результат по задаче;
  • продумайте дополнительную мотивацию (плюшку, бонус) и покажите, что к вам можно обратиться за вопросом и советом.

  1. Замечайте и отмечайте свои достижения и успехи своих сотрудников. Отсутствие похвалы приводит к депрессии, выгоранию. А оно вам надо?
  1. Выработайте в себе и своей команде три качества: самоорганизованность, скорость и четкость.

Инсайты по управлению командой и компанией, лайфхаки от Андрея Чумаченко вы найдете в его телеграм-канале.

Обнаружили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter.

Комментарии (0 )

Последние комментарии

    Чтобы оставить комментарий, нужно войти

    Подписаться

    на самую полезную рассылку по интернет-маркетингу

    Самое

    обсуждаемое популярное читаемое

    Этот сайт использует куки-файлы и другие технологии, чтобы помочь вам в навигации, а также предоставить лучший пользовательский опыт, анализировать использование наших продуктов и услуг, повысить качество рекламных и маркетинговых активностей.