Почему компании терпят неудачу при выходе на международные рынки: 7 ошибок на реальных примерах

Неудачный выход на новый рынок — это, как правило, не одна роковая ошибка, а целая серия просчетов: недооценка сильных местных конкурентов, локализация языка без локализации самого продукта, неправильный выбор страны или цепочки поставок и т. д.

Я собрала истории, главными героями которых стали Starbucks, Walmart, Target, Facebook и еще несколько брендов-гигантов. Они о том, что иногда даже крупные игроки забывают тщательно подготовиться перед экспансией и несут миллиардные убытки.

Когда выход на международный рынок можно считать провальным? 

Трудности при выходе на новый рынок — скорее норма, чем исключение. Рано или поздно большинству компаний приходится менять регионального руководителя или замедлять темпы развертывания, и в этом нет ничего страшного.

Несколько известных примеров:

• Starbucks закрыл две трети своих австралийских кофеен после убытков в размере $105 млн (CNBC);
• Walmart продал весь немецкий бизнес с убытками примерно в $1 млрд (The Guardian);
• Target закрыл все 133 канадских магазина после убытков в размере $1 млрд (CBC News);
• Mobike свернул деятельность на большинстве международных рынков после того, как подразделение велопроката принесло более половины убытков материнской компании (TechCrunch);
• Deliveroo полностью ушел из Германии, Испании и Нидерландов (TechCrunch, Silicon Canals);
• Chick-fil-A закрыла свой единственный магазин в Великобритании через шесть месяцев после открытия (Forbes);
• Home Depot и флагманский магазин Barbie от Mattel закрыли все точки, открытые в Китае (NBC News).

Рассмотрю подробнее, какие именно ошибки допустил каждый из этих гигантов и как заблаговременная проверка помогла бы их избежать.

Ошибка №1. Предполагать, что привычная стратегия сработает за рубежом без изменений

Самый распространенный сценарий провала: компания считает, что формула успеха на родине автоматически сработает за рубежом. Спойлер: местные привычки, вкусы и социальные нормы в большинстве случаев не совпадают.

Starbucks в Австралии

Компания вышла на австралийский рынок в 2000 году и начала агрессивную экспансию: к 2008 году количество заведений приблизилось к 90. В Starbucks считали, что страна готова к их стандартизированной концепции кофейни как «третьего места» (пространства в дополнение к дому (первое место) и работе (второе место), где человек может отдохнуть и пообщаться).

Компания действовала слишком поспешно, открывая заведения еще до того, как сформировался спрос. В результате к 2008 году они закрыли около двух третей своих австралийских кофеен, потеряв примерно 105 миллионов долларов.

Изображение: lenscap50/stock.adobe.com

Walmart в Германии

Компания вышла на немецкий рынок в 1997 году, приобретя две местные сети, и попыталась оптом импортировать свою американскую культуру розничной торговли: учила кассиров улыбаться, вести small talk у кассы и т. д., не углубляясь в реальные потребности клиентов.

В 2006 году Walmart ушел с рынка, продав 85 своих магазинов и понеся убытки примерно в 1 миллиард долларов.

Фотограф: Edgard Garrido/Reuters 

Пилотный магазин или тестовый запуск в одном городе с четким контрольным показателем помогли бы выявить описанные проблемы за несколько месяцев.

Ошибка №2. Игнорировать местную конкуренцию

Правильное понимание местной культуры важно, но его недостаточно. Компания все равно может проиграть более дешевому или авторитетному локальному игроку.

Опыт Walmart в Германии показателен и в этом контексте. К моменту выхода Walmart на рынок сети Aldi и Lidl уже десятилетиями проводили ту самую политику низких цен, на которую рассчитывал американский ритейлер. В итоге немецкие ценовые войны снизили рентабельность до уровня, ниже того, который выдерживала модель Walmart.

Что делать вместо этого: тщательно изучите местных конкурентов. Если планируете побеждать за счет цены, то проверьте, не занята ли эта ниша и хватит ли вашей маржи, чтобы в ней удержаться. 

Главное — честно ответить, почему довольный клиент должен перейти именно к вам. Если ответа нет, стратегию выхода стоит доработать.

Ошибка №3. Воспринимать культуру лишь как вкусы, а не ценности

Исследования по локализации часто сосредоточены на вкусовых предпочтениях: цветовой гамме, планировке магазинов и ассортименте. При этом упускаются из виду два более глубоких уровня: повседневные потребительские привычки, а также социальные и политические ценности.

Home Depot в Китае

Бизнес-модель Home Depot построена на философии DIY: американские домовладельцы часто ремонтируют свои дома самостоятельно, чтобы не переплачивать мастерам, и воспринимают это как хобби. В Китае нанять мастера стоит недорого, а физический труд исторически ассоциируется с более низким социальным статусом.

Home Depot признала, что неверно оценила привычки потребителей, назвав Китай рынком «сделай это за меня», а не «сделай сам». И закрыла последние магазины там в 2012 году.

Источник: Imaginechina / Associated Press

Флагманский магазин Barbie от Mattel в Шанхае

В 2009 году Mattel открыла крупнейший в мире концептуальный магазин House of Barbie в престижном районе Шанхая. Там продавались брендовые товары, а также располагались тематический ресторан, салон красоты, коктейль-бар и спа. 

Он не обрел популярность, поскольку китайские потребители воспринимали Барби как ностальгическую американскую игрушку, а не как лайфстайл-бренд. Магазин закрылся менее чем через два года.

Источник: CTR

Chick-fil-A в Великобритании

В октябре 2019 года сеть фаст-фуда открыла первое заведение в торговом центре города Рединга. Уже через восемь дней организации, отстаивающие права ЛГБТК-сообщества, начали протесты. Выяснилось, что фонд Chick-fil-A жертвовал средства организациям, выступающим против однополых браков.

Оператор торгового центра отказался продлевать аренду по истечении шестимесячного срока, и следующей весной ресторан закрылся.

Фотограф: Michael Nagle/Bloomberg

Что делать вместо этого: выход на новый рынок требует культурного исследования на уровне вкусов, привычек и ценностей. Задайте себе три вопроса:

1. Что люди покупают?
2. Что они делают? Например, есть ли на этом рынке люди, которые действительно хотят самостоятельно ремонтировать кухню?
3. Во что они верят? Как здесь воспримут ассоциации, связанные с вашим брендом?

Третий вопрос компании пропускают чаще всего, и исправить его последствия после запуска сложнее всего.

Ошибка №4. Локализировать язык без локализации продукта

Перевести приложение или сайт на местный язык достаточно просто. Гораздо сложнее изучить привычки местных пользователей и переработать функционал с учетом того, как они на самом деле ведут себя.

Facebook в Японии

Базовая концепция Facebook построена на использовании собственных имён. Этот подход кажется очень привычным для американских и европейских пользователей, но японская интернет-культура отличается. Местные пользователи привыкли пользоваться платформами вроде Mixi и DeNA и использовать никнеймы.

Кроме того, ранняя японоязычная версия Facebook опиралась на краудсорсинговый перевод (когда привлекается большое количество местных волонтеров). К тому же значительная часть пользователей считала интерфейс неудобным и сложным для навигации (Bloomberg). 

Ситуация несколько изменилась после землетрясения 2011 года — не благодаря действиям самой компании, а потому, что система реальных имен упростила людям поиск информации о близких.

После этого протестируйте полученную версию с местными пользователями. 

Ошибка №5. Неправильный выбор локации, логистики или цепочки поставок

Даже известные бренды могут потерпеть неудачу, если выбирают неудачные локации или игнорируют проблемы в цепочке поставок, из-за которых полки остаются пустыми.

Target Canada

В 2011 году Target выкупил арендные договоры обанкротившегося канадского ритейлера Zellers и превратил эти помещения в собственные магазины. При этом они унаследовали объекты, которые не подходили под формат Target.

Более серьезная проблема скрывалась за кулисами: компания поспешила с запуском новой системы SAP, и данные о запасах содержали множество ошибок. Магазины регулярно получали не те товары или не в том количестве, в результате чего полки опустевали, а склады переполнялись.

Target открыл 133 магазина и закрыл каждый из них к 2015 году, понеся убытки примерно на 1 миллиард долларов.

Энтони С. Фишер, президент Target Canada. Джефф Робинс/Reuters

Walmart в Германии

Walmart разместил несколько своих немецких гипермаркетов в местах, которые плохо соответствовали привычкам немецких покупателей. Сеть ориентировалась на американцев, для которых естественно ездить за покупками в пригородные районы на автомобиле. 

В то же время немцы привыкли пользоваться общественным транспортом и ходить в магазины пешком, и у них не было привычки раз в две недели делать крупные покупки (Research Gate).

Источник: Jonathan Weiss/Shutterstock

Ошибка №6. Выходить на зарубежные рынки быстрее, чем это позволяет бизнес-модель

Скорость часто превращает контролируемую проблему в такую, которую исправить уже невозможно. 

Показательным примером вновь служит Target Canada: компания открыла все 133 магазина менее чем за два года, и к тому моменту, когда проблемы с данными стали очевидными, они уже успели укорениться в работе каждой точки. 

Глобальная экспансия Mobike

На пике своей деятельности Mobike предоставляла услуги бестакционного велопроката примерно в 200 городах в 19 странах мира. После того как в 2018 году китайский гигант доставки Meituan купил компанию за $2,7 млрд, она продолжила быструю экспансию — и вместе с ней начали расти убытки.

В Meituan сообщили, что подразделение велопроката составило более половины общих убытков компании. В результате в начале 2019 года компания начала сворачивать деятельность в Азии и на большинстве рынков за пределами Китая. 

Источник: Shutterstock

Не финансируйте следующий этап, пока не достигнете цели. Более медленное развертывание дает возможность исправить ошибки.

Ошибка №7. Неверная оценка регуляторных, правовых или политических рисков

Даже надежная бизнес-модель может потерпеть крах из-за трудового законодательства и проблем с лицензированием. 

Уход Deliveroo с испанского рынка

Испания приняла закон, обязывающий платформы доставки официально нанимать курьеров, а не привлекать их в качестве фрилансеров. После этого Deliveroo решила, что новая структура затрат делает рынок нерентабельным, и полностью ушла с него.

Фотограф: Sean Gallup

В заключение

Неудачи компаний на международных рынках редко обусловлены одним неправильным решением:

• Starbucks и Walmart недооценили, насколько по-разному люди делают покупки и общаются за пределами США;
• Target и Mobike расширялись быстрее, чем это могли выдержать их операционные возможности; 
• Facebook и Home Depot локализовали внешний вид продукта и не обратили внимания на его внутреннюю логику;
• Deliveroo и Chick-fil-A столкнулись с регуляторными и репутационными рисками.

Общее для всех этих случаев одно: о каждой из ошибок можно было узнать заранее. Более медленное развертывание или честный разговор с местным персоналом позволили бы выявить большинство проблем до того, как они превратились в миллиардные убытки.