Чому бізнеси провалюють вихід на міжнародні ринки: 7 помилок на реальних кейсах

Невдалий вихід на новий ринок — це зазвичай не одна фатальна помилка, а серія прорахунків: недооцінка сильних місцевих конкурентів, локалізація мови без локалізації самого продукту, неправильний вибір країни чи ланцюга постачання тощо.

Я зібрала історії, головними героями яких стали Starbucks, Walmart, Target, Facebook та ще декілька брендів-гігантів. Вони про те, що інколи навіть великі гравці забувають ретельно підготуватися перед розширенням і несуть мільярдні збитки.

Коли вихід на міжнародний ринок можна вважати провальним? 

Труднощі під час виходу на новий ринок радше норма, ніж виняток. Рано чи пізно більшості компаній доводиться змінювати регіонального керівника або сповільнювати темпи розгортання, і нічого страшного в цьому немає.

Кілька відомих прикладів:

• Starbucks закрив дві третини своїх австралійських кав'ярень після збитків на $105 млн (CNBC);
• Walmart продав увесь німецький бізнес зі збитками приблизно в $1 млрд (The Guardian);
• Target закрив усі 133 канадські магазини після збитків у $1 млрд (CBC News);
• Mobike згорнув діяльність на більшості міжнародних ринків після того, як велопрокатний підрозділ спричинив понад половину збитків материнської компанії (TechCrunch);
• Deliveroo повністю пішов із Німеччини, Іспанії та Нідерландів (TechCrunch, Silicon Canals)’
• Chick-fil-A закрила свій єдиний магазин у Великій Британії через шість місяців після відкриття (Forbes);
• Home Depot та флагманський магазин Barbie від Mattel закрили всі точки, відкриті в Китаї (NBC News).

Розберу детальніше, яких саме помилок припустився кожен із цих гігантів і як завчасна перевірка домогла б її уникнути.

Помилка №1. Припущення, що звична стратегія спрацює за кордоном без змін

Найпоширеніший сценарій провалу: компанія вважає, що формула успіху на батьківщині автоматично спрацює за кордоном. Спойлер: місцеві звички, смаки та соціальні норми здебільшого не збігаються.

Starbucks в Австралії

Компанія вийшла на австралійський ринок у 2000 році й почала агресивну експансію: до 2008-го кількість закладів наблизилася до 90. У Starbucks вважали, що країна готова до їхньої стандартизованої концепції кав'ярні як «третього місця» (простору на додачу до дому (перше місце) та роботи (друге місце), де людина може відпочити та поспілкуватися).

Компанія діяла надто поспішно, відкриваючи заклади ще до того, як сформувався попит. В результаті, до 2008 року вони закрили близько двох третин своїх австралійських кав’ярень, втративши приблизно 105 мільйонів доларів.

Image: lenscap50/stock.adobe.com

Walmart у Німеччині

Компанія вийшла на німецький ринок у 1997 році, придбавши дві місцеві мережі, і спробувала оптом імпортувати свою американську культуру роздрібної торгівлі: навчала касирів посміхатися, вести small talk біля каси тощо, не заглиблюючись у реальні потреби клієнтів.

У 2006 році Walmart пішов з ринку, продавши 85 своїх магазинів і зазнав збитків приблизно в $1 мільярд доларів.

Фотограф: Edgard Garrido/Reuters 

Пілотний магазин або тестовий запуск в одному місті з чітким контрольним показником допоміг би виявити описані проблеми за декілька місяців.

Помилка №3. Сприйняття культури лише як смаків, а не цінностей

Дослідження локалізації часто зосереджуються на смакових уподобаннях: кольорах, плануванні магазинів та асортименті. Вони випускають з уваги два глибші рівні: повсякденні споживчі звички та соціальні й політичні цінності.

Home Depot у Китаї

Бізнес-модель Home Depot побудована на філософії DIY: американські власники будинків часто ремонтують оселі самостійно, щоб не переплачувати майстрам, і сприймають це як хобі. У Китаї найняти майстра коштує недорого, а фізична праця історично асоціюється з нижчим соціальним статусом.

Home Depot визнали, що неправильно оцінила звички споживачів, назвавши Китай ринком «зроби це за мене», а не «зроби сам». І закрили останні магазини там у 2012 році.

Джерело: Imaginechina / Associated Press

Флагманський магазин Barbie від Mattel у Шанхаї

У 2009 році Mattel відкрили найбільший у світі концептуальний магазин House of Barbie у престижному районі Шанхая. Там продавалися брендовані товари, а також розташовувалися тематичний ресторан, салон краси, коктейль-бар і спа. 

Він не набув популярності, бо китайські споживачі сприймали Барбі як ностальгічну американську іграшку, а не як лайфстайл бренд. Магазин закрився менше ніж за два роки.

Джерело: CTR

Chick-fil-A у Великій Британії

У жовтні 2019 року мережа фастфуду відкрила перший заклад у торговому центрі міста Редінга. Уже за вісім днів організації, що відстоюють права ЛГБТК-спільноти, розпочали протести. З'ясувалося, що фонд Chick-fil-A жертвував кошти організаціям, які виступають проти одностатевих шлюбів.

Оператор торгового центру відмовився продовжувати оренду після завершення шестимісячного періоду, і наступної весни ресторан закрився .

Фотограф: Michael Nagle/Bloomberg

Що робити натомість: вихід на новий ринок вимагає культурного дослідження на рівнях смаків, звичок і цінностей. Поставте собі три запитання:

1. Що люди купують?
2. Що вони роблять? Наприклад, чи є на цьому ринку люди, які справді хочуть самостійно ремонтувати кухню?
3. У що вони вірять? Як тут сприймуть асоціації, пов'язані з вашим брендом?

Третє запитання компанії пропускають найчастіше, і виправити його наслідки після запуску найважче.

Помилка №4. Локалізація мови без локалізації продукту

Перекласти застосунок чи сайт на місцеву мову досить просто. Значно складніше вивчити звички місцевих користувачів і переробити функціонал з урахуванням того, як вони насправді поводяться.

Facebook у Японії

Базова концепція Facebook побудована на використанні власних імен. Цей підхід здається дуже звичним для американських та європейських користувачів, але японська інтернет-культура відрізняється. Місцеві юзери звикли користуватися платформами на кшталт Mixi та DeNA і використовувати нікнейми.

Крім того, рання япономовна версія Facebook спиралася на краудсорсинговий переклад (коли залучається велика кількість місцевих волонтерів). До того ж, значна частина користувачів вважала інтерфейс незручним і складним для навігації (Bloomberg). 

Ситуація дещо змінилася після землетрусу 2011 року — не завдяки діям самої компанії, а тому, що система реальних імен спростила людям пошук інформації про близьких.

Після цього протестуйте отриману версію з місцевими користувачами. 

Помилка №5. Неправильний вибір локації, логістики або ланцюга постачання

Навіть відомі бренди можуть зазнати невдачі, якщо обирають невдалі локації або ігнорують проблеми в ланцюгу постачання, через які полиці залишаються порожніми.

Target Canada

У 2011 році Target викупив орендні договори збанкрутілого канадського ритейлера Zellers і перетворив ці приміщення на власні магазини. Заразом вони успадкували об’єкти, які не підходили під формат Target.

Більша проблема ховалася за лаштунками: компанія поспішила із запуском нової системи SAP, і дані про запаси мали безліч помилок. Магазини регулярно отримували не ті товари або не в тій кількості, унаслідок чого полиці порожніли, а склади переповнювалися.

Target відкрив 133 магазини й закрив кожен із них до 2015 року, зазнавши збитків приблизно на $1 мільярд.

Anthony S. Fisher, the president of Target Canada. Geoff Robins/Reuters

Walmart у Німеччині

Walmart розташував кілька своїх німецьких гіпермаркетів в локаціях, які погано узгоджувалися зі звичками німецьких покупців. Мережа орієнтувалася на американців, яким природно їхати за покупками у приміські райони на автомобілі. 

Натомість німці звикли користуватися громадським транспортом і ходити до магазинів пішки, і не мали звички раз на два тижні робити великі закупи (Research Gate).

Джерело: Jonathan Weiss/Shutterstock

Помилка №6. Вихід на закордонні ринки швидше, ніж це дозволяє бізнес-модель

Швидкість часто перетворює контрольовану проблему на таку, яку виправити вже неможливо. 

Показовим прикладом знову є Target Canada: компанія відкрила всі 133 магазини менше ніж за два роки, і до моменту, коли проблеми з даними стали очевидними, вони вже встигли вкоренитися в роботі кожної точки. 

Глобальна експансія Mobike

На піку роботи Mobike надавала послуги безстанційного велопрокату приблизно в 200 містах у 19 країнах світу. Після того, як у 2018 році китайський гігант доставки Meituan купив компанію за $2,7 млрд, вони продовжили швидку експансію — і разом з нею почали зростати збитки.

Meituan повідомили, що велопрокатний підрозділ склав понад половину її загальних збитків. В результаті, на початку 2019 року компанія почала згортати діяльність в Азії та на більшості ринків за межами Китаю. 

Джерело: Shutterstock

Не фінансуйте наступний етап, доки не досягнете цілі. Повільніше розгортання дає простір для виправлення помилок.

Помилка №7. Хибна оцінка регуляторних, правових або політичних ризиків

Навіть надійна бізнес-модель може зазнати краху через трудове законодавство та проблеми з ліцензуванням. 

Відхід Deliveroo з іспанського ринку

Іспанія ухвалила закон, який зобов'язує платформи доставки офіційно наймати кур'єрів, а не залучати їх як фрілансерів. Після цього Deliveroo вирішила, що нова структура витрат робить ринок нерентабельним, і повністю з нього пішла.

Фотограф: Sean Gallup

Наостанок

Невдачі компаній на міжнародних ринках рідко зумовлені одним неправильним рішенням:

• Starbucks і Walmart недооцінили, наскільки по-різному люди роблять покупки та спілкуються за межами США;
• Target і Mobike розширювалися швидше, ніж це могли витримати їхні операційні можливості; 
• Facebook і Home Depot локалізували зовнішній вигляд продукту і не звернули увагу на його внутрішню логіку;
• Deliveroo і Chick-fil-A зіткнулися з регуляторними та репутаційними ризиками.

Спільне для всіх цих випадків одне: про кожну з помилок можна було дізнатися заздалегідь. Повільніше розгортання або чесна розмова з місцевим персоналом дозволили б виявити більшість проблем до того, як вони перетворилися на мільярдні втрати