Цистерны и насосы — задача по теории ограничений систем Голдратта

Сила цепи не может превышать силу самого слабого звена. Чтобы укрепить цепь, надо разложить её на составные части, проверить каждое звено в отдельности, найти самое слабое и потратить максимум средств и усилий на его укрепление. Очень кратко и очень упрощенно это — суть теории ограничений систем (ТОС), созданной физиком и философом Элияху Голдраттом.

Инструменты и методы теории можно использовать практически в любом процессе: в книге «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» Голдратт объясняет действие метода и на примере производства на заводе, и на примере личной жизни главного героя.

В каждой системе очень много слабых звеньев, поэтому, по мнению Голдратта, важно сфокусироваться на поиске самого слабого звена — ключевого ограничения. Его также называют бутылочным горлышком. Вкратце применение метода Голдратта выглядит так:

1. Раскладываем процесс на этапы.
2. Определяем самый медленный этап.
3. Находим и выясняем суть ограничения.
4. Устраняем ограничение.
5. Заново ищем бутылочное горлышко и повторяем все действия.

Голдратт также предложил метод ББК — «Барабан → Буфер → Канат». Основная идея в том, что не нужно нагружать все части системы на 100%. Работать без простоев должна только самая медленная часть системы — «барабан». «Буфер» — запас времени и ресурсов, чтобы «барабан» не простаивал. «Канат» — связь с остальной системой, он нужен, чтобы «барабан» получал ровно столько работы, сколько сможет выполнять.

Для глубокого знакомства с теорией лучше прочесть «Цель. Процесс непрерывного совершенствования», но даже сейчас вы сможете попробовать решить задачку с помощью методологии ТОС.

Задача: как снизить потери при отгрузке продукта

Представьте, что вас пригласили для оптимизации производства на завод, где создают высокомаржинальный продукт. Владельцам хочется использовать максимум сырья, поэтому даже из отходов основного производства делают продукт на продажу. Перед вами цель — снизить потери ценных отходов.

Вы опросили сотрудников, и с их слов цепочка отгрузки выглядит так:

Производственные лимиты со слов экспертов, т/c — тонн в сутки

Отходы от производства поступают со скоростью 145 тонн в сутки в резервуары, которые могут вместить от 800 до 1000 тонн продукта. В резервуарах продукт отстаивается около суток — чем больше продукта, тем дольше. Там же продукт проходит контроль качества, а потом через насос с максимальной пропускной способностью 360 тонн в сутки продукт выгружают в цистерны, каждая из которых может вместить 60 тонн. В сутки отгружают два цистерн-вагона.

Сотрудники отметили такие ограничения процесса:

• несоответствие качества продукта при контроле в резервуарах;
• нет разнарядки на отгрузку;
• неритмичное производство продукта;
• поломки локомотива, путей;
• несвоевременная выгрузка продукта из резервуаров;
• нехватка мест в резервуаре;
• не хватает цистерн.

Руководители завода считают самым узким местом систему хранения и уже выделили $15 миллионов для создания новых резервуаров.

Вы решили проверить сотрудников, сами замерили скорость отгрузки на всех этапах и выявили несовпадение некоторых цифр:

Вопросы:

1. После изучения системы поддержите ли вы руководителей в стремлении расширить количество резервуаров? Почему?
2. Какие новые правила вы внедрите на производстве?
3. Куда переместится бутылочное горлышко после исправления процессов?

Пишите свои варианты в комментариях.

«Цель. Процесс непрерывных улучшений» — и название книги Элияху Голдратта, и принцип действия в нашей компании. Подробнее об этом читайте в интервью Артема Бородатюка для Big Money.