Оправдывают ли себя инвестиции в обучение команды? Особенно остро этот вопрос чувствуют собственники бизнеса в кризисные времена. Сделал ли очередной онлайн-курс вашего сотрудника более продуктивным в выполнении задач и может обучение можно построить по-другому?
Предлагаю рассмотреть одну из альтернативных моделей обучения, представленную в виде пропорции 70:20:10. Она менее расточительна для бюджета, заточена под специфику конкретных бизнес-процессов и помогает сотрудникам осваивать только те навыки, которые необходимы им для решения нужных задач.
Корпоративное обучение: миллиарды долларов на ветер?
В сфере обучения сотрудников крутятся миллиарды долларов. Так только в США в 2019 году общие расходы на обучение (включая фонд заработной платы и расходы на сопутствующие продукты и услуги) составили $83 млрд. В среднем, на обучение одного сотрудника американцы тратят $1286 и 42 часа в год.
Прошедший ковидный год хоть и внёс свои коррективы (дистанционного обучения на 28% стало больше), но они почти не отразились на бюджетах. В 2020 году общие расходы на обучение в американских компаниях уменьшились лишь на $0,5 млрд. и составили $82,5 млрд. При этом время, отведённое одному сотруднику на обучение, выросло до 55,4 часов в год, а расходы на него сократились до $1111.
Общие расходы на обучение: все расходы, связанные с обучением за год, включая бюджеты на обучение, расходы на технологии и заработную плату сотрудников.
Заработная плата обучающего персонала: годовая заработная плата всей команды, привлечённой к обучению.
Внешние продукты и услуги: ежегодные расходы на внешних поставщиков и консультантов, включая все продукты, услуги, технологии, серийный и специальный контент, консультационные услуги.
Ласло Бок, вице-президент Google по HR, а теперь собственник стартапа Humu, считает, что большую часть этих денег и времени американские компании тратят впустую и приводит такие данные: «Опрос примерно 1500 руководителей из разных отраслей, регионов и компаний разного размера показывает, что каждая пятая организация ничего не делает для измерения эффективности обучения сотрудников. Из тех, кто это делает, только 13% рассчитывают возвратную прибыль. Неудивительно, что 2/3 сотрудников считают, что их программы обучения не способствуют повышению эффективности бизнеса».
Ласло Бок доказывает, что эффективность обучения зависит не от количества потраченных на это часов. Его успех в том, чтобы предоставить нужную информацию нужным людям в нужное время. Вместо того, чтобы тратить миллионы (или миллиарды) долларов на дорогостоящие учебные модули, компаниям стоит в первую очередь наладить обратную связь.
«Установите цели обучения и регулярно проверяйте успеваемость сотрудников, а если вы вкладываете средства в программы обучения, заранее определите критерии успеха»,— пишет Ласло.
В своей книге «Работа рулит!» одной из более подходящих для развития команды программой мистер Бок называет метод 70:20:10.
История происхождения пропорции 70:20:10
Авторство этого метода приписывают американскому психологу, доктору философии Моргану Макколу. Работая в 1980-х в Центре творческого лидерства психологом, он вывел пропорцию эффективного развития.
Морган Маккол считал, что любой учебный процесс будет эффективным, если львиную долю в нём займёт практический опыт. Важен также обмен опытом, общение с коллегами. Поэтому он разделил учёбу на три части:
- практика (знания, полученные на рабочем месте и закреплённые собственным опытом) — 70%;
- обсуждение (знания, полученные во время общения с более опытными коллегами) — 20%;
- теория (знания, полученные от учителей на уроках и из учебников) — 10%.
В 1996 году члены команды Маккола — Майкл Ломбардо и Роберт Эйчингер — издали книгу «Исследование индивидуальных планов развития», где подробно описали метод 70:20:10. После чего он стал очень популярным. Его начали применять в разных сферах: для обучения в школах, институтах, в подготовке лидеров и даже для распределения финансов.
Так, в Google эту пропорцию в 2005-2011 годах использовали для управления инновациями:
- 70% ресурсов компания отводила на решение ключевых бизнес-задач;
- 20% — на проекты, не связанные с основной деятельностью (например, новостные приложения и карты);
- 10% — на вспомогательные программы вроде самодвижущихся автомобилей.
Такой подход Эрик Шмидт и Джонатан Розенберг подробно описали в книге «Как работает Google».
Многие крупные международные компании применяют пропорцию Моргана Маккола в корпоративном обучении до сих пор.
Например, компания Mars. В ней подход 70:20:10 используют не только для обучения линейных, но и топ-менеджеров. У каждого сотрудника есть годовой план развития, который он составляет и корректирует вместе с руководителем. А центр экспертизы Mars University создает возможности для обучения сотрудников и отвечает за методологию образовательного процесса.
Особенности применения 70:20:10 в корпоративном обучении
«Цель практически любого обучения в бизнес-сфере — изменение поведения для повышения производительности», — пишет один из последователей теории Маккола Чарльз Дженнингс.
Он указывает на то, что организации принимают модель обучения 70:20:10 не только потому что расходы на формальное обучение высокие, но и потому что обучение должно происходить быстро, чего требует сам бизнес. Знания должны доходить точно в срок, чтобы специалисты могли быстро выполнить ту или иную задачу, стоящую перед ним.
По мнению Чарльза Дженнингса, наиболее важным аспектом в таком образовательном процессе является не столько мотивация обучаемого сотрудника, как мотивация его руководителя. Успех обучения обеспечивают такие факторы:
- настрой руководителя до начала обучения;
- настрой руководителя после завершения обучения;
- практика после обучения.
Ценность модели 70:20:10 состоит в том, что она выводит обучение за пределы класса, перенося ее на рабочее место и в социальные сферы.
Рассмотрим подробно каждую из цифр пропорции Маккола. Генеральный директор компании Growth Engineering Джульетта Денни предлагает представить их в виде пирога. Давайте попробуем.
Основа — 70%
Это собственный опыт сотрудника, знания, которые он получает, выполняя практические задания, совершая и исправляя свои ошибки или самостоятельно работая со справочными материалами. Это эмпирическое обучение через реальные ситуации на рабочем месте. Так сотрудник реализует на практике все полученные знания и анализирует собственный опыт. Вместе с приобретенным опытом у него развивается навык самообучения.
К 70% практического обучения относятся:
- выполнение рабочих заданий;
- увеличение количества обязанностей и их разнообразие;
- обучение кого-то ещё (лучше всего мы учимся, когда учим других);
- минимальные исследования;
- саморефлексия.
Начинка — 20%
Это так называемое социальное обучение, оно базируется на опыте других. Мы учимся в процессе обмена знаниями, наблюдая за поведением других и получая поддержку наставников.
Социальное обучение происходит, как правило, спонтанно. Оно не структурировано и развивается вместе с человеком. Он наблюдает, задает вопросы и получает на них ответы от коллег, друзей или тренеров.
20% складываются из:
- коучинга;
- менторства (наставничества);
- получения обратной связи;
- наблюдения;
- членства в профессиональных сообществах;
- профессиональных дискуссий.
Декор и вишенка — 10%
Это формальное обучение, которое является неотъемлемой частью любой стратегии развития. Она состоит из теории и фактов, которыми оперируют оба вида неформального обучения (70% + 20%). Полученные сотрудником теоретические знания дополняют и объясняют то, что он узнал во время практической работы и социального взаимодействия.
10% обучения выглядят так:
- курсы;
- семинары;
- конференции;
- онлайн-обучение;
- высшее образование;
- самостоятельное обучение.
Здесь необходимо обратить внимание на то, что формальное и частично неформальное обучение могут проходить и в онлайн-формате, с использованием корпоративных чатов и групп, электронных обучающих систем, дополненной и виртуальной реальностей и даже геймификации. Главное— придерживаться указанного соотношения. Иначе не будет результата.
Чарльз Дженнингс считает, что ничего не изменится, если инновационные средства обучения внедрить в традиционную структуру обучения. Потому что её суть сводится лишь к управлению и контролю.
Традиционному подходу, по мнению Дженнингса, не хватает гибкости: «Он не отвечает тем целям, которые ставит перед нами динамично развивающийся мир. 70:20:10 в теории и на практике помогает выйти за рамки мышления, ориентированного на курсы и программы обучения. Стратегия обучения и развития 70:20:10 — отличная стартовая площадка для процесса изменений».
Денис Бердник, тренер по сервису и продажам, выделяет такие преимущества модели 70:20:10:
- обучаемый непрерывно видит позитивные и негативные примеры,
- сразу получает оценку своих действий, обратную связь и поддержку.
И такие особенности:
- Модель наиболее продуктивна в крупных корпорациях (Microsoft, Google, HP, Mars), где идеально выстроены и стандартизированы все процессы.
- Подразумевает невысокую критичность ошибок сотрудника во время обучения.
- Требует значительных временных и энергозатрат руководителя и наставника.
Ласло Бок в упомянутой выше книге «Работа рулит!» формулирует три правила организации процесса взаимообучения, без которого модель 70:20:10 не будет работать:
- Возьмите на вооружение четкий метод: разбейте занятия на небольшие простые части с четкой обратной связью и повторяйте их снова и снова.
- Пусть ваши лучшие сотрудники станут учителями.
- Вкладывайте средства только в такие курсы, где можно замерить изменения в поведении.
Нет правил, которые нельзя нарушать
Не стоит отметать другие соотношения между практикой, теорией и социальным общением, если они приносят результат.
Например, Дэн Понтефракт, стратег в области лидерства и основатель Pontefract Group, в своей книге «Flat Army: Creating a Connected and Engaged Organisation» предложил распределить формальное, неформальное и социальное обучение поровну — 3х33,3.
Графика Дэна Понтефракта
Возможны и другие вариации. Например, если говорить об инновационных компаниях, модель 70:20:10 может принять такой вид: 40% — практика, 55% — социальное обучение, 5% — формальное обучение. И, наоборот, в более регулируемых сферах, где важно строгое соответствие стандартам, реалистичной будет структура: 20% — практика, 40% — социальное обучение и 40% — формальное обучение.
Главное, чтобы в обучении присутствовали все три компонента: теория, практика и социальное общение.
А на практике, как показал опрос американских компаний, упор делается на финансово затратное формальное обучение. Да, оно разнообразно, проходит, как офлайн с инструктором, так и в виртуальном классе. Но в нём полностью отсутствует обучение на рабочем месте, а социальному отводится чуть больше 3%:
И в ближайшем будущем глобальных изменений в этой структуре не предвидится. Заглядывая вперед, 12% опрошенных компаний после пандемии намерены вернуться к обычным объемам обучения в классах. 11% заявили, что сохранят дистанционное обучение, введенное во время пандемии, и создадут новые программы для офлайн. Еще 14% указали, что останутся на текущем курсе и сохранят дистанционное обучение, введенное во время пандемии. А большинство (54%) планируют вернуться к обучению в классах, сохранив при этом часть дистанционного обучения, введенного во время карантина. И лишь 9% не смогли дать точного ответа о своих будущих планах на обучение.
Запомнить
Метод обучения по пропорции 70:20:10 доказал свою эффективность во многих компаниях, которые его применяли и/или применяют до сих пор. Он выводит учебный процесс за пределы аудитории и смещает акцент с инструментов на корпоративную культуру. При этом получаемые знания становятся результатом взаимодействия сотрудника с коллегами и руководством. А расходы на внешних учителей и тренеров сокращаются.
Основные принципы модели 70:20:10, адаптированные под требования нашего времени:
- Большую часть обучения сотрудник проходит на рабочем месте под контролем своего руководителя. Learning by doing — ёмкий англоязычный термин, раскрывающий суть этого процесса.
- Достаточное место в обучении отведено социальному фактору— общению с более опытными коллегами и наставником. Подспорьем в этом процессе могут быть сообщества (комьюнити), созданные по профессиональным интересам.
- Теоретические знания формальны, то есть строго регламентированы и адаптированы под реальные бизнес-процессы. Их функция — дополнить и объяснить то, что сотрудник уже освоил на практике.
- Можно менять соотношение частей, в зависимости от потребностей, целей и задач. Но все три формы обучения (практика, социальное общение и формальное обучение) должны присутствовать.
- Современные технологии, обучающие платформы, креативные инновации только расширяют возможности обучения, делают его интересным и увлекательным.
- Поиск учителей внутри компании, среди сотрудников, повышает корпоративную культуру, сплачивает команду, раскрывает её потенциал.
- Главное в концепции — воспитание самостоятельности сотрудника в решениях и действиях.
По теме
Восемь способов сделать так, чтобы люди покупали в вашем блоге
В этой статье поделюсь способами, благодаря которым вы превратите читателей вашего блога в клиентов
Репутация бренда в интернете — SERM для бизнеса
Плюс чек-лист с обязательными имиджевыми шагами для молодых компаний, которые слабо представлены в сети.
Свежее
Как оптимизировать конверсии для страниц приложения в App Store и Google Play
Какие поля и параметры имеют больше значения и как выжать из них все
Как справляться с перегрузкой на работе — советы и действенные инструменты
В этой статье поделюсь лайфхаками, как наконец-то разобраться с входящим потоком задач и не выгореть от усталости
Как выйти на ROMI 5477,3% в первый месяц сотрудничества — кейс PUMA по email-маркетингу
И возобновить коммуникацию с клиентами после полугодовой паузы