CEO fuckups. Три помилки досвідчених керівників

Про помилки керівників, допущені через відсутність досвіду, написано багато статей. А ось про факапи, коли потрібно розрулювати негативні наслідки своїх правильних дій, сказано мало. Розповідаю про декілька з них: ділюся досвідом своїх клієнтів і рішеннями, які ми знайшли, щоб виправити ці помилки.

Помилка №1. Перевірений стиль управління

Ставши менеджером, рано чи пізно, ви розумієте, що працює, а що ні. Будь-яка нормальна людина буде прагнути повторити те, що дає результат знову і знову. Це нормально, це логічно і це пастка.

Карма керівника

У будь-якого перевіреного стилю управління є друга сторона. Ви доброзичливі до людей і хочете командно приймати рішення? Швидше за все, вони сядуть вам на шию, і питання будуть затягуватися. Ви легко і швидко делегуєте? Будьте готові, що проєкт не будуть виконані вчасно.

Кейс

Керівник, який пишається тим, що він  чудовий кризовий менеджер. Будь-яка організація і так розвивається від кризи до кризи, беручи до уваги ситуацію з локдаунами, ця навичка здається на вагу золота.

На жаль, він не може підготувати управлінську зміну, а авральне становище спостерігається з місяця в місяць. І це логічно, тому що в інших, більш стійких ситуаціях, наш герой відчуває себе, м'яко кажучи, некомфортно. Як ви думаєте, коли кадровий резерв в такому випадку буде підготовлений?

Де шукати відповідь

Керівники регулярно притягуватимуть ситуації і людей, які кидатимуть виклик улюбленому стилю управління. Рішення в підвищенні варіативності, підходів, стилів і інструментів управління. Як ефективніше поводитися як лідер, краще підказує не минулий досвід, а поточна ситуація і людина навпроти.

Що робити

Коригування стилю управління відбувається за рахунок того, що керівник починає частіше/рідше контролювати, збільшує/зменшує дистанцію з певними людьми, дає більше або менше деталей щодо завдання, більше або менше включається в обговорення питання.

1. Більше/менше контролю.

2. Більша/менша дистанція з підлеглим.

3. Більше/менше деталей щодо завдання.

4. Більше/менше вашого включення в обговорення питання. 

Помилка №2 — ефект «довідкового віконця»

Рано чи пізно у підлеглих з'являються питання. Керівники дуже чекають цього моменту: адже вони вже працювали з тими, кому все одно, а хороше питання цілком собі ознака залученості колеги до спільної справи. Лідери радіють до того моменту, поки одні й ті ж «тупі» питання не починають надходити одне за одним. Хтось у підсумку різко припиняє цей «похід ходоків», а хтось вірить, що зможе достукатися і пояснити все важливе співробітникам, продовжуючи відповідати на питання. У кожного з цих варіантів є негативні наслідки.

Карма керівника

А якщо не відповідати на питання, команда відсторонюється, і з'являються втрати, яких можна було б уникнути (якби співробітник мав потрібну інформацію). Але ніхто до керівника вже не підходить: знають, що замість відповіді прилетить звинувачення і/або нове завдання. Якщо не організувати цей процес, компанією або командою керує не її лідер, а співробітники за допомогою питань – керівник лише жертва реакції.

Кейс

Справитися з ефектом «довідкового віконця» вдалося за три тижні. Керівник навчив співробітників тому, як він буде відповідати на питання, використовуючи рекомендації нижче.

Рішення

Питання у співробітників з'являються не завжди: і якщо вони мовчать, часто немає гарантій, що вони знають, навіщо, як і що робити. Відповідати важливо, і відповідати важливо на питання, які ви точно хотіли б почути. Давайте назвемо їх «червоними» — це важливі і термінові ситуації, в минулому через які ви вже втрачали гроші, репутацію, час.

І є всі інші питання («зелені»), на які важливо відповідати на запланованих зустрічах віч-на-віч, робочих зборах, в той час, коли вам зручно відповідати на них в чаті, телефоном або особисто.

Що робити

1. Хвалити не стільки за питання, скільки за те, що запитують, якщо ви хочете, щоб співробітники продовжували зберігати інтерес до справи.

2. Створіть два списки питань «Червоні та зелені» з конкретними прикладами. Червоні — це питання, про які ви дізналися занадто пізно, а хотілося б хоч вночі; зелені — всі інші. Розкажіть, покажіть, роздайте копії ключовим співробітникам.

3. Поясніть колегам різницю в типах питань і в тому, як ви будете на них відповідати. Зазвичай йде два-три тижні на те, щоб перебудуватися. Співробітники продовжують заходити і в цей момент їх важливо продовжувати вчити процесу. «Яке питання? Червоне? Молодець, що прийшов, ось відповідь. Зелене? Напиши в чат, звіт, я відповім потім». Ви можете відповісти і на зелене питання, якщо відповідь займає до двох хвилин (вас уже і так перервали), при цьому будьте обережні, можна зіпсувати всю систему.

4. Золота година — це час (година, дві, три), коли ви нікого не приймаєте, не відповідаєте на дзвінки та повідомлення: ви працюєте над важливими документами, питаннями, ситуаціями, які вимагають 100% уваги.

5. Ваше завдання, скоріше, не стільки відповідати на питання, скільки вирішувати причини їх появи. Які процеси, документи, стандарти важливо змінити або яке навчання важливо провести, щоб питань стало менше або їх вирішення в майбутньому стало дешевшим, швидшим, простішим.

Питання співробітників часто точно показують області, де команда або компанія може стати кращою.

Помилка №3. Швидкість реагування

А ви помічали, що бажання стати підприємцем заважає стартаперам будувати бізнес? Наприклад, швидкість реагування. Дивіться, як це працює.

Чому керівники так чинять

Саме швидкість реакції в минулому зробила зі спеціаліста менеджера. Кому ж не буде приємний оперативний сервіс і реакція? Вміти швидко реагувати — це ключове, якщо хочеш заробляти. Про це можуть розповісти ті, хто вчасно закупив, а потім в десять разів дорожче продав кисневі концентратори і маски. А хто потрібен у світі, в якому все тільки прискорюється? Турбо-люди. Керівники вимагають від інших виконати роботу на вчора, і самі нетерплячі щодо своїх завдань.

Карма керівника

Коли проносяться десятки зустрічей, сотні завдань і тисячі повідомлень, питання вирішуються на ходу, «в коридорах», паралельно. Керівник ставить завдання, про які потім всі забувають, і які він потім раптово перевіряє. Втрачаються гігабайти інформації, проводяться зустрічі, щоб згадати, про що ми говорили на минулій зустрічі.

І він не має часу: всі ті непроведені навчання команди та зустрічі one-on-one тепер даються взнаки вигоранням і відходом людей. Це призводить до того, що роботи стає більше, і тільки хвороба або зламана нога можуть зупинити лідера від того, щоб він перестав постійно реагувати.

Кейс

До реакції на ситуацію і питання «Як мені розв’язати цю проблему?» додайте проактивну поведінку і питання «Як розв’язуючи це питання, я можу зробити так, щоб подібна ситуація в майбутньому перестала з’являтися або ми проходили б її швидше/дешевше/ефективніше?». Два питання — це як ходити двома ногами, а не волочити одну ніжку

Рішення

Проактивність полягає в тому, щоб свідомо вибирати свої реакції. Десь продовжувати робити так само швидко або швидше, десь ставити на паузу, змінювати реакцію або не реагувати взагалі. Важливі питання тут: «Який результат для мене важливий?», «А це я зараз роблю, щоб що?», «Що важливо робити, щоб не стільки реалізувати проєкт, скільки капіталізувати себе/компанію/продукт?».

Що робити

Після кожного переривання вашої роботи дзвінком, повідомленням, листом, спробуйте задати собі кілька питань: «Що я зрозумів?», «Хто це повинен знати ще?», «Що важливо зробити?».

Якщо перед тим, як реагувати, ви навчитеся хоч на секунду ставити себе на паузу, використовуючи принцип «я вирішу це через п'ять секунд», ви побачите, як часто вами маніпулюють, нагнітаючи «гарячку», як значно більше цікавих рішень є у вашій голові.

P.S. Найуспішніші керівники, яких я бачив, «нікуди не поспішають».