Расскажите о вашей задаче
Бизнес

Анна Караулова: «Сейчас нужно управлять компанией системно. Для многих руководителей это новый вызов»

Анна Караулова — создатель популярного Сообщества «Управление агентством», в котором владельцы агентств обмениваются опытом — как улучшать и масштабировать этот бизнес, бывший директор по развитию рекламного агентства i-Media. До 2013 года она была CEO и управляющим партнером агентства MediaGuru, которое влилось в структуру Kokoc Group.

В нашей беседе Аня рассказала про:

  • стадию насыщения агентского рынка и спад «технологической волны», на которой выросло большинство агентств;
  • нужно ли агентству (и любому бизнесу в целом) выходить на западные рынки;
  • почему влияние личного бренда ТОПа на бизнес переоценено.

Аня, привет! Спасибо, что согласилась поговорить. Хочу спросить, почему тебя интересует агентская тематика. Она не самая простая и параллельно с этим не самая прибыльная.

Это правда.

Почему люди этим занимаются? Просто потому что у кого-то получается, у него скилл такой? Или потому что низкий порог входа, или тут какой-то комплекс причин? Вот почему ты, например, занимаешься агентской тематикой, а не нефть продаешь?

Я думаю, что это комплекс причин, и он для каждого будет индивидуальным.

Некоторое время назад агентский бизнес был одним из самых быстрорастущих, порог входа был и остаётся низким, скорость роста компаний была высокой. Сейчас ситуация изменилась. В последние два года темпы роста снизились. Компаниям труднее развиваться, ситуация ухудшилась и пока улучшений не предвидится.

А как можно охарактеризовать то, что сейчас на агентском рынке происходит?

Ну смотри, агентский рынок все-таки нельзя рассматривать как нечто единое. Сегмент разработки, перформанс-маркетинга, брендинга, креатива, SMM и так далее. В принципе, требования к персоналу и бизнес-процессам похожи во всех сегментах. Но у разных сегментов совершенно разная маржинальность и стоимость услуг. И это сильно влияет на то, кому, что и как агентства продают, и сколько денег в компании останется.

Есть, наверное, несколько общих тенденций, которые можно на весь агентский рынок экстраполировать.

  1. Маржинальность по всему рынку снижается.
  2. Требования клиентов растут.
  3. Клиенты все больше стремятся взять под контроль большинство услуг, приводящих к продажам. Та самая пресловутая диджитализация: когда создаются инхаус-отделы, которые самостоятельно занимаются разработкой и продвижением, привлекая агентства для отдельных работ.
  4. Падение спроса и падение экономики, связанное с финансовым кризисом и коронавирусом.

Понятно, что есть сегменты, например, разработка, которые сейчас в основном растут. Мы с CMS Magazine делали исследование на эту тему, в нем хорошо видно, как повлиял текущий кризис на разные компании. Возвращаясь к теме вопроса: рост является реакцией офлайн-бизнеса на пандемию, локдаун и на переход в онлайн всего на свете. Это очередная волна, она хорошая, большая и классная, но надо понимать, что и она закончится тоже. Нужно сейчас с ее помощью уплыть как можно дальше, подняться как можно выше.

И самое главное, что волна технологий, которая когда-то создала этот рынок и обеспечила быстрый рост компаний, она постепенно исчезает. Мы переходим в стадию, когда рынок сформирован, со всеми вытекающими последствиями.

Давай как раз обсудим вопрос по поводу рынка РФ в целом. У меня не так давно был в чатике разговор с участником сообщества. Мы разговаривали про иностранные офисы, я ему рассказывал, что у Netpeak есть офисы в Болгарии, в Казахстане. И он мне говорит: а нафига оно вам надо? Россия занимает 2% мирового ВВП, а вы смотрите на Германию, на Великобританию, на США. Кто прав, на твой взгляд?

Если компания растет быстрее рынка (это отслеживается по исследованиям АКАР и другим), значит всё хорошо. Если компания растет вместе с рынком, скорее всего, развитие происходит за счет технологий, а не за счет менеджмента, продукта, качества или цены. Ситуация становится плохой, когда рост компании ниже темпов роста рынка или отсутствует совсем — значит компания падает. «Хьюстон, у нас проблемы».

И дальше возникает вопрос: что с этим делать?

Рыночную долю можно увеличивать разными способами: выходя на другие рынки и страны, запуская новые услуги, поглощая других игроков, запуская новую технологию продаж, которая даст доступ к тем клиентским сегментам, с которыми раньше компания не работала, и так далее.

В любом случае нужно найти что-то, чего нет у других.

Стадия зрелости рынка означает, что такие варианты все сложнее и сложнее в реализации, и их меньше, чем раньше. На карте практически не осталось белых пятен: все территории уже кем-то разведаны. Поэтому работа в других странах многими воспринимается как выход.

Но дело в том, что там наши агентства особо никто не ждет.

Развитие за счет технологической волны, с одной стороны, происходит очень быстро. Но, с другой, создаёт некоторые иллюзии. Когда спрос на услуги большой, можно ошибаться, и это ни на что не повлияет. Ушёл один клиент, придут двое. Можно управлять компанией, не особо вникая, что такое системный менеджмент: P&L будет сходиться. Но это время прошло. Сейчас нужно управлять компанией структурно, а для многих руководителей это вызов, с которым они до этого не сталкивались.

Почему?

Во-первых, потому что нет уверенности, что это нужно. Компания до этого как-то существовала. Руководители ставили эксперименты. Какие-то из них были удачными, какие-то провальными, но в целом бизнес рос.

Во-вторых, у агентств и веб-студий есть вера в то, что digital — уникальный. С точки зрения инструментария так и есть: ничего похожего на сайты, SEO, контекстную рекламу и соцсети до веба не существовало. А вот с точки зрения менеджмента агентства — достаточно типичный бизнес. Большинство гипотез уже проверено и проанализировано на компаниях из других отраслей. Этими наработками можно и нужно пользоваться.

А в третьих, наше умение самостоятельно находить знания, их систематизировать и внедрять — это и преимущество, и недостаток. Мы, к сожалению, достигли порога: ресурсов управленцев на то, чтобы получить системные знания, уже не хватает. Нужно либо привлекать профессионалов, делегируя им управление компаниями, либо учиться самим.

У нас в Netpeak есть руководитель отдела email-маркетинга Денис Золотарев. Он говорил, что старается объяснять своим ребятам, что мы на постсоветском рынке нередко работаем с «условными» джунами, даже если речь идет про CEO или CMO компаний. Потому что бизнес у нас не так давно появился, как в США, и мы все тут, включая людей на высоких позициях, еще нащупываем тропки.

Согласна с ним: всё познаётся в контексте и сравнении. Лучше вообще относиться к себе, как к начинающему, независимо от того, каким объемом знаний и навыков ты обладаешь. Потому что как только начинаешь думать, что всё знаешь и видел — все, тупик. Стакан полон, в него больше ничего не нальёшь.

Я все время стараюсь «биться» о кого-то, кто умнее меня, если так можно выразиться. Видеть кого-то, кто достиг большего, понимая при этом, что мой объем знаний и опыта недостаточен.

Тут возникает вопрос: как удерживать баланс между самокритичностью и необходимостью пиара. Люди как-то не очень покупают сомневающегося в себе эксперта, часто хотят на кого-то опереться, на идею светлого будущего. Экс-основатель Островка говорил: «Никто не хочет идти за унылыми нытиками».

Давай я тебе дам взгляд с другой стороны. Я всегда считала, что личная известность топ-менеджера — это огромное преимущество агентства. Почему я говорю в прошедшем времени? Потому что сейчас у меня большая смена парадигмы.

Я в последний месяц практически ничего не пишу. А последний год я мало читаю доклады. И это осознанная позиция: у меня есть ощущение, что влияние личного бренда на продажи компании переоценено. И вообще влияние личного бренда на успешность бизнеса переоценено.

Какое-то наставничество, обучение, передача знаний и кейсов необходимы для систематизации информации. Когда я занималась танцами, тренеры часто рассказывали анекдот: «Непонятливые ученики попались. Первый раз объяснил — не поняли. Второй раз — не поняли. Третий — сам понял, а они не поняли».

Вот для этого — чтобы самой понять — рефлексия и нужна. Но это не обязательно делать публично — это раз. Онлайн, соцсети, формат ежедневных постов и надоевших бизнес-фоточек в Instagram — всё это гипотезы, которые нужно тестировать — это два. Может быть для рефлексии намного лучше подойдет преподавание в вузе, авторский подкаст или семинары для собственных сотрудников.

Привлечение клиентов от этих действий — это точно не первостепенная цель. И именно поэтому она обычно плохо достигается. Поверьте, я знаю, мы с Натальей Сидорчук (партнёр и модератор сообщества) много гипотез за эти два года проверили. Если бы топы считали время, которое они тратят на публичность и заключенные сделки, которые от этой публичности получают, прикинули бы стоимость контактов и выручку — они бы заплакали.

Публичность поддерживается много ради чего, но отнюдь не для продаж.

Для меня сейчас информация, которую я публикую — например, статья про обязанности идеального руководителя отдела продаж, — это систематизация знаний. Я не жду, что подобные статьи приведут клиентов на нашу услугу по развитию отделов продаж.

Когда в чате Сообщества в Телеграм кто-то в двадцатый раз спрашивает о построении системы материальной мотивации, подписчики шутят: «Сейчас придет Аня и кинет ссылку на свои статьи». Так эти статьи ничуть не устарели за четыре года. К ним и добавить особо нечего. Хотя... Теперь есть чего. Во всяком случае, надеюсь, в ближайшее время будет.

Для меня публикации — это квинтэссенция опыта и наработок. Если я столкнусь с ситуацией, описанной в статье, я открою свой же материал, вспомню детали и важные мелочи.

Давай просто посмотрим на агентства-лидеры. Их топ-менеджеры не особо часто дают интервью. В крупных успешных компаниях топ-менеджеры могут дать одно интервью в год, написать одну статью.

Если ты приглядишься к руководителям, которые активно себя пиарят (я имею в виду не диджитал, а смежные рынки) — чаще всего это наемные менеджеры, которые формируют свою известность на рынке труда, потому что хотят сменить работу или понимают, что контракт с ними продлен не будет. Либо — владельцы компаний, которые готовятся к следующему раунду инвестиций.

Во всех остальных обстоятельствах топ-менеджеры на публичность свои силы не тратят. Потому что мотивация руководителя компании лежит в другой плоскости, лишняя публичность зачастую вредна хотя бы потому, что она требует массы сил, времени и энергии.

Я недавно общалась с умным человеком, который посоветовал мне фильм Social Dilemma. Там отлично показано, как организована механика вовлечения в социальных сетях. Ты выкладываешь пост и не можешь потом не заглядывать в него. Всё работает ради того, чтобы вызвать положительную реакцию. Обезьянка, которая получает банан, ничего не делая.

И мы на это тратим свои силы, энергию, которую могли бы тратить совершенно на другое, намного более полезное для нас самих и окружающего мира.

А может ли здесь быть момент, что ты не всегда получаешь отдачу от своего публичного труда, поэтому ты начала скептически относиться к публичности? Я точно знаю, что информации по улучшениям бизнеса сейчас все же достаточно, но мало кто это реально внедряет.

Здесь есть несколько моментов. Первое: алгоритмы Facebook снижают группы в выдаче, у нас упал и охват публикаций, и число реакций на эти публикации. Он упал не катастрофично: мы получаем показы и клики, просто они стабильны. Группа растет, а число реакций не увеличивается. Ты прав. Вложения в контент высокие, а позитивного подкрепления это дает не очень много.

Второе, по поводу внедрения. Я одно время думала, как и многие другие, что информация является конкурентным преимуществом. Это не так. Просто статья ничего не дает. Если человек, прочитав мой доклад, внедрит 10% описанного, — это уже будет крутой результат. Почему не все 100 или хотя бы 50? Потому что через ментальные фильтры читатель увидит тот смысл, который релевантен текущей ситуации, потому что не хватает времени и энергии, нет контекста, опыта и много чего ещё, потому что я не смогла подобрать слов и образов, чтобы мысль была понятной и так далее.

Когда мне пишут: «Аня, ты знаешь, я нашел твою статью трехлетней давности, много всего изменил в компании», — это для меня всегда радость. Я могу выложить все регламенты, которые у меня есть, и это не ослабит те компании, для которых я создавала эти регламенты. Но, к сожалению, и не усилит тех, кто будет их читать.

Одной информации мало.

Третья причина — в информационной конкуренции, которая сейчас усилилась. Контента много, люди от него устали. Я пока не знаю, как изменить ситуацию. Мы пробуем новые форматы, пробовали запустить чаты для общения участников сообщества, разное. Но ясного массового решения у нас пока нет.

Недавно был пост у директора по развитию карьеры «Вышки» Арины Егоровой, она писала про монополии, что рынок схлопывается, крупные компании всасывают в себя маленькие. Каждый день новости: то Сбер кого-то купил, то Яндекс.

Агентствам в этой ситуации придется по-другому работать? И второй момент: как удержать сотрудников в этой ситуации?

Я не верю в катастрофы, которые всех убьют и оставят после себя выжженную пустыню. Кто-нибудь всё-равно выживет...

По поводу будущего. Мы с тобой говорили о том, что рынок находится в стадии насыщения. По учебникам стратегии, стадия насыщения характеризуется в том числе и тем, что крупные игроки поглощают мелких. Покупки и слияния, которые мы видим, — абсолютно нормальная ситуация. И да, лучшие компании кто-то купит.

Но это не значит, что те, кого не купят, потеряют абсолютно всех клиентов. Это не значит, что новые агентства не смогут найти новые контракты. Или не смогут продать бизнес. Смогут. По опыту я могу сказать, что те агентства, которые покупаются, иногда умирают, или не могут интегрироваться и закрыть потребность «старшего брата». Тогда происходят новые сделки.

Не настолько все страшно. Да, технологии развиваются не так быстро, как раньше, но новые зоны роста все равно появляются. Агентствам будет чем заниматься и что продавать.

Другое дело — развитие автоматизированных систем нового поколения. Я за последние полгода познакомилась с двумя стартапами, которые могут существенно изменить агентский рынок. Если не умрут и сделают всё правильно. И эти стартапы, скорее всего, не единственные.

80% того, что делают производственные подразделения агентств и веб-студий, — это достаточно монотонная работа. Системы могут заменить людей. Если уж ИИ научился водить автомобили, то и генерировать семантические ядра он как-нибудь научится.

С удержанием персонала проблема была всегда. Она относится не только к небольшим компаниям. Российский рынок труда конкурирует с Западом и Азией. Амбициозные люди просто уезжают. Находят работу в Европе и Штатах, там зарплата выше. Удержание персонала — вопрос большой и сложный. Это часть системного менеджмента. Просто эта проблема не решается.

О чём в рамках этого интервью я не спросил, а ты хотела бы поделиться?

В черновых вопросах, которые ты высылал, был каверзный пункт про отмену нашего вебинара про управление командой.

[Примечание: в начале 2020 года в сообществе «Управление агентством» планировался вебинар о выгорании сотрудников и эмоциональном интеллекте, но многие участники в обсуждении написали, что не верят в выгорание. Ивент отменили.]

Да, помню, я этот пункт сейчас пропустил.

Я хочу на эту тему поговорить. Для меня это было важным опытом взаимодействия с участниками сообщества. Опытом столкновения с действительностью: того, во что верю я, и того, во что верят окружающие.

Мы выше говорили про ограничения топ-менеджеров. Есть инструменты развития бизнеса, которые помогают эти ограничения компенсировать. Эти инструменты практически всегда связаны с внешним аудитом — взглядом другого человека на то, что мы делаем.

Мы не можем ощутить, увидеть то, во что верим. Для этого мы должны кому-то об этом рассказать. Нам нужен человек-зеркало, который, как можно менее субъективно, покажет, как наши мысли, идеи и эмоции выглядят со стороны.

К сожалению, в digital не принято приглашать к управлению компаниями независимых директоров. Большинство руководителей агентств не работают с профессиональными психологами и коучами, не видят свои решения со стороны. Они даже в выгорание не верят.

К чему это все приводит? К тому, что человек не понимает, где у него слепые зоны. Его вера и уверенность помогли построить компанию. Но и эта же вера в какой-то момент останавливает развитие.

Большинство руководителей агентств и веб-студий строят свои компании по 10-15 лет. Они устали. Усталость мешает воспринимать обратную связь, лишает гибкости и адаптивности. Становится проще прогнуть окружающую реальность, чем прислушаться к критике. Я несколько раз через эту фазу проходила.

Без адекватной обратной связи руководитель последствий своих методов управления просто не видит. То есть ему кажется, что всё абсолютно адекватно. А это не так. И персонал уходит, потому что атмосфера токсична. И решения принимаются хаотично, хотя изнутри кажутся довольно последовательными. Примеров много.

Когда мы хотели сделать вебинар про работу с настроением команды, большинство участников обсуждения в сообществе ясно написали, что выгорание персонала — это бзики слабых людей, его не существует.

Это фильтр восприятия, та самая вера. Выгорание существует. Это диагноз. А люди в него не верят. Я этим не болела, знакомые не болели, значит этого нет. Хотя за время карантина многие руководители агентств сделали каминг-аут. И оказалось, что и депрессия, и выгорание вполне себе случаются. В том числе с сильными и опытными.

Я чувствую, что людям в этом году работать труднее, чем в предыдущих. Если с этим что-то не делать, будут большие проблемы. Увеличится текучка, снизится качество, пропадёт оптимизм и дружелюбие. Это ударит напрямую по деньгам компании и, в конечном счете, деньгам руководителей. CEO агентств стоит обратить на это внимание. Мы работаем не с ресурсами, а с людьми. Люди в нашем бизнесе — самое важное.

16
2
5
Обнаружили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter.

Комментарии (0)

Последние комментарии

    Чтобы оставить комментарий, нужно войти

    Чтобы оставлять комментарии, переключитесь на профиль читателя

    Подписаться

    на самую полезную рассылку по интернет-маркетингу

    Самое

    обсуждаемое популярное читаемое
    Cookies policy
    Просматривая этот сайт, вы соглашаетесь с нашей политикой конфиденциальности — Принять