Не імітую оргазми і трансформую бізнес так, щоб все працювало без мене — СМО-консалтинг від Віктора Шолошенка

Мене звуть Андрій Чумаченко, протягом вже 16 років я співзасновник агентства Netpeak, останні вісім років займався маркетингом агентства на посаді CMO — виростив департамент з нуля до 40 осіб і збільшив кількість щомісячних заявок на наші послуги від 100 до 500.

З весни цього року я перейшов на пряму роботу з нашими клієнтами у форматі залученого директора з маркетингу. Виявилося, що це не тільки вкрай захоплююче, але й має попит на ринку загалом і у клієнтів Netpeak зокрема.

У такому форматі співпраці багато підводного каміння та невідомих фарватерів, тож я вирішив поспілкуватися з людиною, яка вже понад п'ять років займається незалежним консультуванням — із Віктором Шолошенком. Дізнався багато корисного і кілька інсайтів, чим, з дозволу Віктора, ділюся з вами.

Віктор більш ніж шість років керував маркетингом у Citrus.UA, а зараз працює в якості радника і залученого директора з маркетингу. Сам він називає це «стимулюванням ділової трансформації та налаштуванням талант-команд». Серед клієнтів — Dnipro-M, Zezman, Kasta.ua, Cactus, Gepur та ще кілька компаній під NDA в Україні та Молдові. Наступним етапом у своїй кар'єрі бачить позицію «bord member», вже сьогодні працюючи в декількох «радах директорів», і навіть пройшов спеціалізовану підготовку для цього. 

Вважає, що саме така роль у компанії дасть змогу ще більше впливати на процеси та результат.

Про кейси

Послугу найкраще продають кейси. Для Віктора таким став «Цитрус» — кейс, у якому крута команда змогла трансформувати невелику одеську мережу в «хулігана» національного масштабу.

«Цитрус» не раз потрапляв у топ-100 найдорожчих брендів — у 2018 році за версією журналу «Кореспондент» та у 2018, 2019 роках згідно з рейтингом НВ та MPP Consulting. Водночас в ніші електроніки та гаджетів опинявся у трійці лідерів, поступаючись лише ROZETKA. І цей факт став найкращим підтвердженням експертизи Шолошенка.

Клієнт часто не розуміє, що він купує, тому важливі кейси. Працювати консультантом два роки і зробити з компанії кейс — чудовий результат.

Про роботу СМО-консультанта

Чим відрізняється робота зовнішнього консультанта від операційного управління? Операційний директор хоче у всьому брати участь, а за умови парттайму потрібно все делегувати. Віктор готувався піти з «Цитруса» протягом двох років і збудував процеси так, що зміг залишити компанію безболісно для неї.

Для клієнта консультант відрізняється тим, що він одночасно і всередині, і поза компанією. Залучення важливе, щоб розуміти цифри, фінанси, робочі механізми. А статус «зовні» дозволяє говорити відкрито (зокрема і з фаундером) про реальну ситуацію, не боячись бути «звільненим», і водночас без шкоди для бізнесу вийти з команди.

Як побудовано роботу

1. Консультації — це зустрічі для розбору кейсів та моніторингу виконаних завдань. А також для рекомендацій щодо точок зростання.
2. Важливо рахувати цінність не того, що робить консультант, а того, що компанія отримає в підсумку завдяки таким зустрічам.
3. Здебільшого все відбувається в онлайні. Але якщо є можливість провести кілька офлайн-зустрічей, краще її використати. Робота консультанта ґрунтується на довірі та стосунках, і вибудувати їх через монітор завжди складніше.
4. Головна мета — побудувати систему «не під себе» та «не під те, як звик». Кожен ринок, кожна компанія — живий унікальний організм. Довгострокові зміни потрібно «вживляти» та інтегрувати в корпоративну культуру як на рівні фаундера, так і на рівні фахівця. Тільки трансформації, що «прижилися», залишаються працювати навіть після відходу СМО-консультанта. Зазвичай на це потрібно два-три роки.

5. Трансформувати будь-що без занурення, без розуміння, що відбувається з рекомендаціями всередині компанії, неможливо. Попадання в ціль, а також «переліт» і «недоліт» — все це однаково корисні сигнали, що дають змогу розвиватися.
6. Зазвичай перші результати видно через два-три місяці, а системні через рік. Консалтинг — це гра в довгу. Тому, наприклад, Віктор працює зі стартапами, тільки якщо йому цікава тема та відчувається потенціал для розвитку.
7. Щоб спрацювала будь-яка діджитал-стратегія, її завдання мають сформулювати продакт- та сейлз-менеджери. Отже, робота йде з трьома командами: маркетинг, sales, комерційний відділ/продакт-відділ. Синхронізація та трансформація взаємодії між цими ланками самі собою — важливий результат і «наслідки» такого консалтингу.

Як продавати послугу «СМО-консультант»

Точніше, як це робить Віктор Шолошенко:

1. Завжди заходить у компанію через власника чи СЕО. Але працює як на них, так і на СМО, комерційного та сейлз-директора. Важливе завдання — побудувати взаємозв'язок між ними.
2. Є одна стандартна комерційна пропозиція, в якій чотири пакети:

• формат «разова консультація»;
• послуга «Стратегічна сесія» — допомога в організації та модерація;
• СМО-консалтинг в офісі;
• СМО-консалтинг онлайн.

Інші деталі вважає за краще обговорювати на зустрічах.

3. Нагадаю, основний формат роботи — зустрічі. Саме вони тарифікуються. Але не овертайми.
4. Домовляється про роботу кварталами. Щонайменше 16 годин на місяць упродовж трьох місяців. При цьому не менше чотирьох годин на тиждень. За цей час встигає провести дві-чотири робочі зустрічі з різними командами клієнта на різні теми. Ідеально — якщо вони пройдуть підряд, щоб утримати фокус. Для компаній, що ростуть, може продавати дві години в один день і дві в інший.

Про клієнтів

Коли клієнти звертаються до Шолошенка, вони чекають швидко та красиво як у «Цитруса». Але не знають, які проблеми хочуть вирішити у своєму бізнесі. Вже розмотуючи цей клубок, розуміють, що справа не в рекламі, а у внутрішній системі, котру треба ще збудувати. І тут багато аспектів:

• короткострокове та довгострокове цілепокладання;
• побудова системи KPI для команди;
• синхронізація між трьома ключовими підрозділами;
• планування та бюджетування;
• формування культури ухвалення маркетингових рішень;
• побудова/налаштування інструментів оцінювання маркетингових інвестицій;
• стратегія розвитку продуктової полиці;
• розвиток культури взаємодії із клієнтами;
• бренд-білдінг.

Починати консалтинг варто, лише коли клієнт має команду. Віктор одразу позначає, що нічого «не робить руками», не веде протоколи, не моніторить, чому не виконали якесь завдання між зустрічами. Все це — на боці команди клієнта.

Якщо є розуміння, що потрібно будувати систему, робота відбувається у два етапи:

1. Продаж годин зустрічей та чесне «ви за години не отримаєте нічого, я не можу вплинути на ваш результат».
2. На другому етапі сам СМО-консультант вже прив'язаний до KPI та отримує квартальний бонус. Коли побудував систему, розуміє, що KPI є прозорими, а цілей можна досягти.

Не працює одночасно із компаніями з однієї сфери. Вважає це морально неправильним, певним «продажем експертизи». Свій досвід міксує між компаніями, а ось експертизу у сфері ні.

З ким ще не працює:

• з компаніями, які морально не готові працювати в описаному форматі;
• якщо у клієнта нема на кому налаштовувати команду, консалтинг Шолошенка не спрацює;
• якщо немає можливості впливати на імплементацію.

Працює Віктор без власної команди, має максимальну фінансову незалежність і диверсифікацію доходів і ризиків. Такий консалтинг — про партнерство, взаємну повагу, дотримання балансу інтересів сторін та результат.

Щоразу обидві сторони «продають» себе одна одній. Консультант мусить регулярно доводити свою компетентність та ефективність, конкуруючи за увагу, час та ресурси компанії. Зі свого боку клієнт має впроваджувати спільно прийняті рішення та досягати запланованих цілей, конкуруючи за час консультанта. Все дуже об'єктивно і прозоро.

У компаніях часто існують «священні корови», що демонструють бурхливу діяльність і водночас не приносять користі, але звільнити їх шкода чи не можна. Багато фахівців закисають на своїх посадах, тому що не мають змоги впливати на результат, проте не готові покинути компанію через хорошу зарплату. В наведеному вище партнерстві «імітація оргазму» — виключена. Тільки так можливий результат.

Читайте також:

1. Як побудовано маркетинг в OLX.ua.
2. Як сформувати команду департаменту маркетингу для міжнародної компанії.