Про фідбек і зворотний зв’язок, або Чому вам невигідно хвалити співробітників

Спойлер: поки ви не усвідомлюєте причини, чому вам вигідно не хвалити, забудьте про якісний зворотний зв’язок і максимальну залученість команди.

Коли в спілкуванні з клієнтом дізнаюсь, що він не хвалить своїх співробітників, переді мною гарантовано розумна, начитана, професійна людина. Я розумію, що він / вона знає: хвалити треба, це дасть позитивний ефект у роботі. Але він цього не робить або робить сковано і в результаті виходить нісенітниця.

Пропоную подивитися на цю ситуацію не як на проблему. Раптом у вас така позитивна стратегія? І нарешті встановити, а що мало статися в минулому, аби ви її обрали?

Шукайте вузьке місце — боїтеся знову втратити щось важливе

Свою успішну стратегію керівник переносить на своїх співробітників — так він проявляє турботу. Адже люди напевно хочуть стати більш експертними, зрозуміти, як зробити краще, зробити простіше. У керівника з’являється фільтр «що у нас погано?». При перевірці термінів шукає, де не зроблено й що можна зробити краще. Це мислення ефективного менеджера й ефективного підприємця.

Зрозуміло, у що виливається така турбота про співробітників: звільнення, ті, котрі пішли у відпустку й ті, хто залишилися, але вигоріли. Правда, в команді Олексія є ті, хто вижили й кому подобається його стиль управління.

Кому в радість, коли не хвалять

Є теорія мотивації Девіда МакКлелланда, згідно з якою виділено три психотипи:

• власник;

• досягатор;

• причетник.

Першому важливі регалії та відчуття, що він керує, контролює, справляє значне враження і так далі.

Другому подобається розвиток, зростання, нескінченні виклики й вирішення складних завдань. Він змагається сам з собою.

Причетник — колективний гравець. Він любить відчувати себе частиною команди, для нього важливі відносини всередині колективу, спільна діяльність, дружба.

Відповідно, хто кайфує від негативного зворотного зв’язку? Досягатори. Вони й так знають, що роблять добре. Їм важливо дізнатися, що не виходить або як це можна зробити краще.

Для владних осіб критика або акцент на тому, що не вийшло, жахливі. Вони в люті, коли хтось вказує на слабкі сторони роботи, особливо якщо владні особи старалися. Хтось відчуває втрату впливу або статусу в команді. Вони не ображаються, але запам’ятовують і потім саботують і чекають, коли час зробити підніжку.

Причетні скисають. Вони сприймають негатив дуже особисто: «Керівник не каже, що я виконав роботу добре, отже я поганий». Далі вигоряють.

Вони сядуть на голову

Так втрачається субординація. Фокус зміщується на відносини в команді:

• немає контролю;

• знижується виконуваність завдань;

• падає ефективність комунікації.

Тепер Дмитро намагається уникати повторення цієї історії.

Вам потрібно розвивати продукт і немає часу на розмови

Керівник з прикладу вище зауважив, що менеджери, котрі витрачали час на спілкування зі співробітниками, фідбек — створювали слабких і незрілих виробників. Від цього було погано проєкт і самим підлеглим.

Керівник, який працює не з людьми, а з продуктом, з процесами, планами, проєкт думає: «Навіщо давати якийсь зворотний зв’язок, чому іншим сумно, коли їх не хвалять? Хочеш, щоби краще виходило, йди на курси, читай книжки, відвідуй конференції, прокачуйся».

Похвала, зворотний зв’язок — це про HR.

Що відбувається далі — Юра постійно акцентує на тому, що навколо всі повинні самі рости, вчитися, справлятися зі своїм вигоранням... Роботи стає більше, вона ускладнюється, і в підсумку Юру наздоганяє «карма управлінця». Це коли людина приймає правильні рішення, робить правильні кроки, але потім повинна розхльобувати їх негативні наслідки.

Як можна когось виділити? Адже ми команда

Маркетинг-директор Володимир вважає, що коли виділити когось із команди, виявиться, що у нього є улюбленці. І це не ок. Якщо хтось молодець, Володимир звертається знеособлено: «Ми молодці, ми класна команда».

І начебто хвалить, але насправді ніхто індивідуально цього не чує, тому що можливо:

• складно побачити частину роботи у великому складному проєкті;

• страшно — раптом хтось «зловить зірку» і команда розколеться, почне дружити проти «кращого з кращих».

Вам заважають моделі поведінки з минулого

Звідки ви знаєте, як керувати людьми, якщо не проходили професійні тренінги з управління? Швидше за все, зчитували це з того, як вас виховували батьки, як з вами спілкувалися й організовували в школі, в університеті, як з вами поводився ваш перший, другий або третій керівник.

Батьки можуть бути також прикладом для наслідування. Їхня стратегія дає результати — я наслідую цей приклад.

Або навпаки, тобто контрсценарій. Батьки такі милі й добрі, а сусід ні. Але у нього є дорога машина. Я буду таким, щоби жити краще за батьків, аби потім їх забезпечувати.

Є безліч інших моделей поведінки, які обираються задля виживання в тих чи інших умовах.

Підсумок — люди переносять вироблену стратегію на роботу, особисті стосунки, навчання.

Зарплати недостатньо — так, доведеться додатково мотивувати

Перш ніж перейти до відповіді на питання «що робити?», зазначу: іноді дійсно важко хвалити підлеглих. Виникає здивування: людині й так платять гроші за роботу, навіщо ще якась усна мотивація.

Фактично так. Психологічно та емоційно людина не відчуває цих грошей. Чому так: коли ми відчуваємо матеріальну віддачу від роботи? У перший місяць на новому місці. Ми відчуваємо зароблене в перший місяць або два, коли нам підвищили зарплату. Якщо є ставка, обіцяю, що вже через пів року її ніхто «не відчує».

Працівники приходять на роботу, щоби реалізовувати свої сенси, потреби, мотиви, цінності. І одна з таких потреб — бути визнаним, бути почутим і в труднощах проблеми, і в успіху.Відчуття взаємодії в тому, що я не один «лупаю цю скелю». Хоча це особливо складно, коли робота віддалена.

І тут не важлива критика чи похвала. Важливо, аби хоч щось сказали.

Що робити: укладіть контракт, дайте фідбек, коригуйте поведінку

Найчастіше в коучингу, в роботі з психологом встановлюється:

• контакт — люди один одному довіряють;

• контракт — над чим ми працюємо, як ми працюємо і що буде результатом.

Здебільшого, коли в компанію приходить новий співробітник, такого контракту немає. Працівнику дають роботу, завдання, вона до кінця не розуміє, чим все має закінчитися, як виконати. За принципом «випливеш — молодець, не випливеш — не молодець».

Тому умовно нема за що хвалити: людина зробила не так, як хотів керівник. Але співробітник і не може прочитати ваші думки, якщо ви про це не говорили. Однак це передбачається: керівник думає — раз я це знаю і вмію, це легко і як можна зробити по-іншому. Немає контракту і немає перенесення себе на місце співробітника / підлеглого.

Але! Якщо є мануал, гайд, хіба це не свого роду контракт, домовленість, очікування? Так, це круто і правильно. Вони потрібні, їх необхідно доопрацьовувати й покращувати.

Це нагадує ефект червоної пасти. Коли у школі нам повертали зошити з виправленням помилок червоною пастою, а не підкреслюючи те, що добре вийшло (як заведено в новій українській школі).

Ви не укладаєте контракт, але контракт ніби укладено. Ви зобов’язані робити круто роботу, тому що отримуєте зарплату і / або бонус. Добре попрацювали — отримали зарплату. Але якщо щось зроблено не так, тоді керівник включається й запускає метод червоної пасти. Реагує на те, що не так.

Використовуйте метод виділення зеленим — і порівняйте, які результати це дасть.

Не хваліть — давайте зворотний зв’язок

Часто людям важливо бути помітними. Це не дорівнює тільки визнанню їхніх професійних заслуг: їм цінно розуміти, в який спосіб те, що вони роблять, впливає на продукт, послугу, дохід.

Давайте фідфорвард

Коли керівнику складно відзначити досягнення співробітників (з різних причин), з’являється поняття фідбеку (feedback). Однак по суті, це означає «годувати минулим». Та минуле вже не змінити, і коли ви говорите про нього, людина захищається: я зробив найкраще, що міг, або так, я зробив недостатньо.

Це поведінкові конкретні інструкції. Я налаштовую людину на те, що їй слід зробити. Можна додати питання, чи все звучить це логічно і чи є що додати. Іноді така стратегія допомагає включити й під’єднати людину до генерації ідей по проєкту, сформувати новий вектор розвитку, стратегію.

Складно хвалити? Припиніть це робити й коригуйте поведінку

Часто керівники розмірковують у двох полярностях: лаяти чи хвалити. Це спотворює завдання, тому що і лаяти погано, і хвалити часто погано. Важливо коригувати поведінку.

Це актуально, коли вам в принципі не подобаються і не зрозумілі формулювання «хвалити», «лаяти».

По суті, хвалити не потрібно, потрібно отримати з цією ж командою (співробітником) інший результат. Адже щось у роботі людини подобається, але щось точно хочеться поліпшити. І виявляється, що не потрібно цього дитячого садка: ані хвалити, ані лаяти. Ви направляєте, просуваєте, підштовхуєте до успіху, вищої якості результату.

Коригуйте поведінку поступово

Ви ніколи не давали індивідуальний зворотний зв’язок і раптом пропонуєте сходити випити кави, поговорити? У співробітника може виникнути побоювання: «Хочете дати мені більше роботи, запропонувати відмовитися від відпустки й вихідних, повісити ще один проєкт»? Зміни потрібно впроваджувати поступово і непомітно.

По-перше, можливо, нова стратегія стосуватиметься не всіх. Ви пам’ятаєте, що є різні психотипи й водночас хтось краще справляється — такою людиною ви задоволені більше. Тоді можна піти за технікою «червоний прапорець». Вибрати працівника, результатами котрого ви точно незадоволені й почати з ним працювати.

Привчайте людей, що ваше «дякую» — сигнал, що конкретну дію слід повторювати.

Дізнайтеся у співробітника, як його не треба заохочувати

Здебільшого, коли починають хвалити, вчиняють за звичним сценарієм. Іноді це означає критику. У «7 навичках ефективних менеджерів» Стівен Кові пише, що обожнює полуницю з вершками, але коли йде на риболовлю, бере черв’яків, тому що риба не любить полуницю з вершками.

Тут важливо поставити питання: яку поведінку мій співробітник розпізнає як винагороду або похвалу чи хороший зворотний зв’язок. Якщо я не знаю, значить це привід поговорити. Наприклад:

— Іноді буває, що ти робиш щось хороше, і я хочу це відзначити. Можливо, навіть не тільки перед тобою, а перед усією командою. Якби я був на твоєму місці, я б хотів отримати похвалу в такій формі. А ти?Як ти зрозумієш, що я тебе помітив, помітив твій внесок, що ти важливий у нашій команді?

Найчастіше люди відповідають, що й гадки не мають. Але що вони точно знають, як саме не хочуть, щоб їх хвалили.

Виявляється, що доведеться всіх хвалити за індивідуальним стилем і форматом. Якщо хочете зберегти наявні результати, не заморочуйтесь.Але якщо потрібно підвищити залученість і включеність — вам доведеться постаратися, тому що це робота керівника і цьому дійсно важливо приділяти час.

Домашнє завдання

Запишіть свої відповіді:

• «я не хвалю, тому що» — тут потрібно розписати логічні причини, за якими не потрібно хвалити людей;

• що буде з компанією, командою і роботою, якщо така стратегія збережеться назавжди.